IBM公司在轉(zhuǎn)型過程中，對人力資源管理體系進行了再造，通過重新定位人力資源戰(zhàn)略，推行高績效文化的績效管理體系和有競爭力的薪酬體系，搭建統(tǒng)一的人力資源管理信息系統(tǒng)，著力培育管理人才發(fā)展等一系列舉措，有效地提高了人員管理效率，提升了企業(yè)整體競爭能力。其成功經(jīng)驗值得借鑒。
20世紀90年代初，IBM公司在轉(zhuǎn)型過程中，對人力資源管理體系進行了再造，通過重新定位人力資源戰(zhàn)略，推行高績效文化的績效管理體系和有競爭力的薪酬體系，搭建統(tǒng)一的人力資源管理信息系統(tǒng)，著力培育管理人才發(fā)展等一系列舉措，有效地提高了人員管理效率，提升了企業(yè)整體競爭能力。其成功經(jīng)驗值得借鑒。
一、能力管理體系
IBM的能力體系包括三個方面：核心能力、領(lǐng)導力和專業(yè)能力。核心能力是每名員工都應具備的基礎能力和價值取向，它是IBM的用人標準；領(lǐng)導力是對公司管理人才個人素質(zhì)、思維方式和管理技能的要求；專業(yè)能力是指不同崗位對員工知識和技能的要求，突出崗位的專業(yè)性。IBM以能力體系為基礎將招聘、績效、薪酬、員工發(fā)展等各個流程粘合在一起，根據(jù)能力價值優(yōu)化員工選聘和崗位配置，以公司戰(zhàn)略發(fā)展導向和人員能力結(jié)構(gòu)缺口系統(tǒng)設置培訓體系，根據(jù)崗位工作的能力要求對工作過程進行績效管理，按照能力開發(fā)潛力設計員工職業(yè)生涯，根據(jù)專業(yè)能力價值體現(xiàn)薪酬差異。
二、績效管理體系
IBM奉行以個人業(yè)績承諾（PBC）為中心的績效管理體系?；赑BC的個人年度績效管理包括四個階段：設立目標、績效反饋與輔導、績效評估、績效考核結(jié)果應用。
PBC目標的制定必須以員工為主，與公司經(jīng)營管理目標保持高度匹配，并結(jié)合員工自身特點，將達成目標變成員工的主動行為，激勵員工達成富有挑戰(zhàn)性的績效目標，發(fā)揮個人最大潛能。PBC績效目標包括業(yè)務目標、人員管理目標和個人發(fā)展目標三個方面，其中，業(yè)務目標和發(fā)展目標適用于全體員工，人員管理目標適用于經(jīng)理人員。在IBM的三類績效目標中，業(yè)務目標反映出個人在財務、客戶市場和內(nèi)部運營三方面的業(yè)績貢獻，而發(fā)展目標和人員管理目標則體現(xiàn)出員工和經(jīng)理對學習發(fā)展的關(guān)注。員工制定業(yè)務目標時需要綜合考慮IBM的公司戰(zhàn)略、所在業(yè)務單位的工作重點、部門和團隊的工作目標等；發(fā)展目標要緊密圍繞業(yè)務目標，結(jié)合個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，關(guān)注1-2個當年個人能力提升的重點，督促員工在工作中不斷鍛煉和提高自身能力；人員管理目標體現(xiàn)重要的人員管理行為，重點關(guān)注團隊成員的發(fā)展以及團隊氛圍的塑造。
IBM管理者定期對員工進行績效反饋，在反饋時，管理者會避免單方面的訓教和做出籠統(tǒng)的結(jié)論，而是較詳細客觀地描述事實，說明下屬行為的影響或后果，征詢下屬的意見和想法，用引導的方式使員工明確工作中的問題和改進的方法。每年6、7月份，管理者要對下屬進行中期績效回顧，對員工半年來的表現(xiàn)進行整體總結(jié)，并對下半年的工作提出希望。中期績效回顧是經(jīng)理與員工交流互動的過程，不涉及正式的考核打分。
PBC績效評估在每年11月到次年1月進行?？己私Y(jié)果分為五個等級，第一等級（PBC為1）為公司年度頂級貢獻者，第二等級（PBC為2+）為高于平均水平的貢獻者，第三等級（PBC為2）為扎實的貢獻者，第四等級（PBC為3）為最低貢獻者，第五等級（PBC為4）為業(yè)績不合格?？己擞芍本€經(jīng)理直接評價打分，并與員工本人溝通，但對于考核結(jié)果PBC為1和PBC為4的員工，最終結(jié)果需交由“考核團隊決策會議”決定?？己藞F隊決策會議成員由員工二線經(jīng)理和人力資源部有關(guān)領(lǐng)導組成，以保證評價結(jié)果的公正和權(quán)威性。
