做種業(yè)的你，是不是掉進(jìn)了管理的坑？
去年12月份，朋友入職了一家融完A輪的公司。制度也比較健全，文化理念先進(jìn)，好多同事都是海歸，但年后回來就倒閉了。
我并不吃驚，舉個(gè)細(xì)節(jié)：在他們公司，公款報(bào)銷吃喝成了公開的秘密，領(lǐng)導(dǎo)也知道，但解決方法就是無休止的開會(huì)提醒。所以，很多公司并非死在產(chǎn)品業(yè)務(wù)不行，而是掉進(jìn)了管理的大坑。
農(nóng)財(cái)君說，以上文字是北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院教授、BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)陳春花近期一篇佳文的開場(chǎng)白，偶甚感興趣，因?yàn)樵诖蟊婎I(lǐng)域隨處可見這樣的公司，鼓吹制度、理念、員工是多么地牛*，但業(yè)績(jī)卻不為人知；然而在種業(yè)領(lǐng)域，家庭作坊式的基因先天根植于此，不少種業(yè)人憧憬有朝一日擁有現(xiàn)代管理與架構(gòu)，朝著宏偉藍(lán)圖方向大步邁進(jìn)，這份優(yōu)越感令人艷羨。管理與經(jīng)營(yíng)有著何種復(fù)雜的關(guān)系？且看陳教授如何一陣見血醍醐灌頂。
作 者 | 陳春花
來 源 | 春暖花開
（ID：CCH_chunnuanhuakai）
請(qǐng)認(rèn)真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象——
有5%——10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對(duì)著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會(huì)去想自己做得如何；
有15%——20%的員工，他做出的東西就是不合格；
有20%的員工是蒙著做事，做得對(duì)與錯(cuò)，他都不知道為什么；
只有20%的員工的工作，是高績(jī)效的。
也就是說，公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績(jī)效，這是多么大的浪費(fèi)？盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過不少管理知識(shí)，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？
這是我10年間對(duì)200家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現(xiàn)。十?dāng)?shù)年來，正是這些問題深深地吸引住我持續(xù)迷戀、關(guān)注管理——
為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進(jìn)行管理，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)？
為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中？
影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么？
人員為什么會(huì)流動(dòng)？
為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用？
這些問題的出現(xiàn)，其實(shí)都是源于管理觀。
用績(jī)效說話：管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)
現(xiàn)象一：功勞與苦勞
現(xiàn)在大家普遍知道，“苦勞”是對(duì)績(jī)效沒有幫助的。但是在現(xiàn)實(shí)中，很多人有了“苦勞”之后，就會(huì)覺得已經(jīng)很對(duì)得起公司了。
其實(shí)我們也會(huì)接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說明對(duì)管理的觀念還是沒有認(rèn)識(shí)清楚。講苦勞是對(duì)管理上的第一浪費(fèi)。
現(xiàn)象二：能力和態(tài)度
管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，直接產(chǎn)生績(jī)效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績(jī)效，誰就最重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？
如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機(jī)會(huì)，他就會(huì)流走。這是對(duì)管理的第二大浪費(fèi)。
現(xiàn)象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時(shí)才能評(píng)價(jià)，通常情況下，我們很難去評(píng)價(jià)一個(gè)人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它：
管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒有機(jī)會(huì)讓人去犯錯(cuò)誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績(jī)效。所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)。
何時(shí)“德”比“才”重要？
必須要說明的是：在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，德比才重要。一是在招聘時(shí)；一是在提拔時(shí)。
等邊分配法則：管理是一種分配
管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形：即權(quán)力、責(zé)任、利益三角對(duì)等。
幾乎所有管理出問題，都是因?yàn)槿叩牟粚?duì)等。
管理實(shí)際上是一種分配，需要特別提醒注意的是，這里分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。我們?cè)诠芾碇蟹傅淖畲箦e(cuò)誤就是分配權(quán)力。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。
比如：如果完成績(jī)效的責(zé)任，分公司的責(zé)任最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。我建議大家做兩個(gè)重要觀察：
1、公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會(huì)？參加會(huì)議的人就是權(quán)力最大的人。
他是經(jīng)常給總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理開會(huì)？還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開會(huì)？和總經(jīng)理經(jīng)常開會(huì)的人最有權(quán)做決定，只不過這個(gè)決定是通過總經(jīng)理部署下去。
2、公司頭銜的設(shè)計(jì)，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？
稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會(huì)議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個(gè)人力資源總監(jiān)去為一個(gè)小小的一線經(jīng)理服務(wù)？彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。
這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然大打折扣。
管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)
這是我一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)，也是談得最多的話題。其中含有兩個(gè)重要的認(rèn)識(shí)：
第一，管理做什么，必須由經(jīng)營(yíng)決定；
第二，管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平。
認(rèn)識(shí)一 ：為什么管理做什么要由經(jīng)營(yíng)確定？
在一個(gè)公司中，“經(jīng)營(yíng)”是選擇對(duì)的事情做；管理是要把事情做對(duì)。邏輯關(guān)系非常明顯。
比如通常情況下，
薄利多銷經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)規(guī)模化和成本管理；
一分價(jià)錢一分貨經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)品質(zhì)和品牌管理；
服務(wù)化經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)流程管理；
定制化經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)柔性化管理等。
認(rèn)識(shí)二：為什么管理不能大于經(jīng)營(yíng)？
因?yàn)橐粋€(gè)公司的管理能力大于經(jīng)營(yíng)能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進(jìn)、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營(yíng)不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。
你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營(yíng)，還是在做管理？你開內(nèi)部會(huì)議多，還是開外部會(huì)議多？
如果你的高管團(tuán)隊(duì)每一次都是開內(nèi)部會(huì)議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經(jīng)營(yíng)。
這就是杰克·韋爾奇為什么說：
不好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在開內(nèi)部會(huì)議，下午不重要的時(shí)間見客戶；
好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在見客戶；下午盡量少的時(shí)間開內(nèi)部會(huì)議。
從時(shí)間的分配上就可以知道，你是經(jīng)營(yíng)大，還是管理大。
