7、培養(yǎng)中途入職者——創(chuàng)造良好環(huán)境，縮短適應期
很多大企業(yè)推崇“純血”主義，錄用員工只考慮剛畢業(yè)的大學生，而不會錄用那些在其他公司就過職的人。但事實上上，這只能是理想，現(xiàn)實職場中更多的中途入職者加入，實現(xiàn)管理銷售乃至技術的多元化，伴之企業(yè)規(guī)模不斷壯大。所以對這部分人員，在加強入模子培訓的同時，要創(chuàng)造一個良好氛圍，縮短適應期。同時一定要注意過猶不及，堅決不做“全職保姆”型管理者。
8、培養(yǎng)中途入職者——考核基本素質(zhì)，有的人并不合格
管理者對中途入職者培養(yǎng)需要注意的是，一定要考核其是否完全具備基本素質(zhì)。所謂基本素質(zhì)就是指的一種配合他人一起工作的行為習慣。首先我們養(yǎng)成習慣，然后習慣造就我們。所以，這一條實現(xiàn)最大的難度來自于管理者的責任心，十年樹木百年樹人。
9、培養(yǎng)中途入職者——形成互相學習氛圍，利用“新鮮”血液
只要是人就有優(yōu)點，所以要重復利用好新晉的中途入職者，這類群體的存在的真正意義不僅僅是給團隊增加一份戰(zhàn)斗力，還在于把與公司傳統(tǒng)不同的新鮮血液注入團隊，不同想法和靈感，不同能力和行為模式會給整個團隊帶來新鮮活力，合力互補。
這對于“原住民族”——老員工不啻于一個挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)問題，打破舊格局;集思廣益，迎來新的局面。
10、年長部下培養(yǎng)——摒棄過度關心的思想
組織年輕化帶來活力的同時，一些長期服務公司的年長員工卻漸行漸遠。這更多體現(xiàn)的是思維的固化，進入舒適區(qū)。與此相對應的是帶來管理的抵觸，不思進取。很多管理者采取敬而遠之，回避問題，這個很不好。畢竟老員工的敏感度遠遠高于新晉菜鳥，但凡風吹草動，當即草木皆兵，這樣的結果是組織里彌漫著不信任的空氣。
所以，不要忘記對年長部下的關心，前提是舉止要自然，一定不能給對方有特別的照顧。過度關心會給對方帶來負面的影響，最終形成惡性循環(huán)。
11、年長部下培養(yǎng)——借助他人的力量
改變老員工，直接的方法包括直接警告并采取措施，進行再教育等。但似乎間接法更為奏效，比如讓對方做一些從沒有做過的工作，順氣自然改變，逐漸獲得自信。管理者認為很難做到，往往是想完全靠自己的能力，而忽略了向外求助。間接法比較容易操作，委托他人也會出現(xiàn)意想不到的奇效。但有一點是必須要正視的:絕對不能對他們敬而遠之，自己躲在背地里說三道四。
12、不要歧視即將退休的員工——嚴謹坐視不管
有人說，人真正的面目將會在他快要退休的時候才開始顯露出來:有人堅持工作，有人敷衍了事。所以做人最難得是善始善終。“家有一老是一寶”，所以越是這個時候，越要想辦法讓老員工發(fā)揮余光、余熱，不能單純的圖“清閑”，要讓他們的工作熱情保持到退休的那一天。
13、讓自己的職業(yè)生命永遠留在工作里
辛棄疾在《破陣子——為陳同甫賦壯語以寄》詞中寫道：了卻君王天下事，贏得生前身后名，可憐白發(fā)生。對于每一位職場人，都清晰的知道：鐵打的營盤流水的兵，作為經(jīng)歷風雨的資深級老員工，實際上唯一能夠留給公司的只有一樣:培養(yǎng)晚輩，留下人才。這是一件永恒不變的事情。能夠做到人走茶不涼，這確實是一種境界。
爾曹身與名俱滅，不廢江河萬古流、生命、意味著不斷傳承，與名與利無關，他人非議置之度外。所以說培養(yǎng)人才，就是讓自己的生命永遠留在公司里，桃李不言，下自成蹊。
