這種和諧的氛圍是靠文化平衡的？
姚國平：我不認為文化是一種平衡工具，所有公司的決策來源于對文化、對同事的信任，然后去實施。僅有信任是不夠的，還需要去做。以戈爾為例，如果大家真的相信“同舟共濟”并且去踐行這一理念，就不必擔心在公司內部出現(xiàn)惡性競爭，如果我們僅僅把它作為一種“烏托邦式”的理念，不同部門間有了問題，大家首先會去思考問題出在哪里，而非相互推諉。
以銷售部和市場部為例，大家都是為了公司利益去做事，市場部希望用自己的專業(yè)提高銷售業(yè)績，而銷售部也希望市場部給予幫助，大家工作的方式方法可能不一樣，但目的都是相同的，確保大家步調一致。
怎樣做到讓同事信任公司的文化，繼而彼此相信，并且心甘情愿去踐行？
姚國平：這種絕對信任前提是相信每個人的出發(fā)點都是好的，即要做正確的事情，每一位領導者都相信他的團隊不需要催促叮囑，就能主動把事情做好。它的前提是基于我們對每一位同事的職業(yè)道德、操守、技能、組織、溝通能力等的信任，相信他們可以高標準地體現(xiàn)出戈爾企業(yè)文化。這種信任已經(jīng)超越了“我認為你具備把事情做好的能力”，它已經(jīng)成為“戈爾人”具備的最基本、且不可讓步的基本素質能力。
這需要同事有很高的職業(yè)素養(yǎng)，如何確保招聘到同樣標準的人才？
姚國平：招聘的挑戰(zhàn)在于，我們會花大量時間去考核同事對文化的適應性。那么，如何才能知道他是積極主動且值得依賴的人？我們不僅要考核同事的學歷背景、工作經(jīng)驗，有HR的同事、業(yè)務部門甚至將來可能一起合作的海外同事都會參與到面試過程中，我們也會運用一些面試技巧，不僅僅提問一些讓同事回答是或否的問題，更多是讓他講述過往的經(jīng)驗、他欣賞的做人理念、列舉過往解決實際問題的案例。
我們希望招聘到的同事不僅僅具備專業(yè)技能，最關鍵是他能很快適應戈爾的文化?？赡芪覀儠虼硕ヒ恍I(yè)務能力強的人，比如有的銷售人員確實很出色，他可以讓我們的銷售業(yè)績短期內增長幾倍，但在與他交流過程中會發(fā)現(xiàn)，以往他的銷售方式不但與戈爾的文化相違背，甚至有失道德水準，是不合規(guī)的，這樣的同事我們會仔細分析原因，是他原來的公司允許這樣做，還是他的個人價值理念如此？
戈爾的文化更強調個人表現(xiàn)？
姚國平：我不同意用“個人表現(xiàn)”這個詞，我更贊同“積極主動性”。“個人表現(xiàn)”帶有做事給別人看的意思，而“積極主動性”是完全發(fā)自內心、主動去做事，其背后含義是個人對組織的貢獻。
每個人都有惰性，尤其像戈爾這樣的大型組織，如何讓絕大部分同事都能積極主動去做事？
姚國平：很多企業(yè)在這方面都會查找同事不足，把更多的注意力放在績效改善上，戈爾更專注于同事的興趣，從正面去幫助同事發(fā)展，找到他們的興趣點。什么都可以變，唯獨企業(yè)文化不能變。
目前戈爾人力資源處于怎樣的階段？
姚國平：從業(yè)務和市場角度來看，戈爾的人力資源體系正處在演變階段。但是任何人力資源的調整都來自于戈爾的企業(yè)文化，不能脫胎于文化，無論過去還是現(xiàn)在，戈爾始終沒有將人力資源的發(fā)展進行刻意的階段劃分，而是伴隨著業(yè)務的發(fā)展，自然而然地做相應的策略。比如10前年我剛剛加入戈爾時只有200多名同事，那時在中國沒有研發(fā)與生產(chǎn)，只是一家銷售主導的小企業(yè)，所以人力資源無論是策略還是體系，都要比現(xiàn)在簡單?，F(xiàn)在更多關注如何做好事務性工作，同時幫助到業(yè)務，幫助到領導者，做好任何與人相關的工作。
現(xiàn)階段人力資源的挑戰(zhàn)是什么？
姚國平：從外部招聘角度來看，越來越多的跨國企業(yè)進入中國，來爭奪本土人才，除此之外還有國企、民營企業(yè)，越來越有吸引力。隨著外企“超國民”待遇的結束，職場人在選擇職業(yè)時，外企以往的優(yōu)越感已經(jīng)越來越小，這對我們來說是挑戰(zhàn)之一。但這樣的挑戰(zhàn)對每家公司來講都是一樣的，我們遇到的挑戰(zhàn)也是其他公司所要面對的。所以我們更希望從優(yōu)化內部結構入手，戈爾文化就是很好的體現(xiàn)。同時我們也開始嘗試一些新的人力資源策略，例如前兩年開展的雇主品牌項目，讓外部更多的人了解戈爾文化，間接幫助我們吸引人才。我們致力確保戈爾的實際工作環(huán)境，與我們所塑造的期望相符。戈爾的獨特企業(yè)文化與其他公司截然不同，通過強調我們的文化，我們希望潛在的人才能夠自主選擇。我們希望能夠吸引到合適的人才在戈爾工作，可以帶來改變人們生活的產(chǎn)品，同時也為同事們的人生帶來改變。從人才競爭角度來看，我們的人力資源重點也放在如何培養(yǎng)更多的本土領導者，這也是人力資源的挑戰(zhàn)。
在戈爾，人力資源如何幫助業(yè)務？
姚國平：大家都認為傳統(tǒng)人力資源只是提供服務的、處于被動地位。未來戈爾人力資源發(fā)展分為三部分：第一部分是事務性工作，能夠滿足同事的基本需求，例如勞動法、薪酬福利、合規(guī)等；第二部分設立專業(yè)職能部門，針對招聘、培訓與發(fā)展、整體薪酬等方面，制定專項戰(zhàn)略，為未來公司發(fā)展做前瞻性準備工作；第三部分是成為業(yè)務的伙伴，這部分HR的精力比較少的用在事務性工作方面，更多幫助到業(yè)務領導者。
非人力資源部的同事如何看人力資源的作用？
姚國平：用一個現(xiàn)實案例就能說明，我在其他公司工作，遇到人力資源問題時管理者和同事都會說：這是你們人力資源的事。但在戈爾，所有人都認為人力資源是每個人的事。
在一個卓越的組織里，優(yōu)秀人力資源戰(zhàn)略就是沒有人力資源，它已經(jīng)變成每個人的日常行為。
姚國平：創(chuàng)始人比爾-戈爾先生的太太曾經(jīng)就說過你這句話——戈爾為什么需要人力資源呢？她的這句話并非否定人力資源的價值，潛臺詞是說，如果每位同事都踐行戈爾文化，相信戈爾文化，那么人力資源就是每個人的日常行為習慣。
判斷一家企業(yè)是否卓越可以有多個維度，其中一條是看他的文化與價值觀。人力資源策略可以調整，戰(zhàn)略也可以改變，但文化和價值觀是企業(yè)的基因，不能變。所以，在一個卓越的組織里，企業(yè)文化、基本的人力資源策略不會隨著領導班子的調整而調整，創(chuàng)始人設立的企業(yè)文化、價值觀，現(xiàn)在始終會發(fā)揮作用，這是成熟企業(yè)的體現(xiàn)，也是基業(yè)長青的根本保證。戈爾就是一家這樣的公司。
