創(chuàng)業(yè)者，最能體會社會的冷暖辛酸。而創(chuàng)業(yè)元老，不論職務(wù)高低，貢獻(xiàn)大小，在老板心目中的位置，可能與職務(wù)無關(guān)，與貢獻(xiàn)無關(guān)。老板感激的是創(chuàng)業(yè)元老的風(fēng)雨同舟、不舍不離、無怨無悔。有些老板一定在心中自許：等我發(fā)達(dá)了，等我有錢了，我一定好好報答他們。同時，從社會評價來說，人們會合理推測：如果不能善待元老，未來也不會善待我們。
元老，是企業(yè)最特殊的人群，特殊就在于老板的心理，欠他們一份人情，甚至要用一輩子來還的人情。而功臣與元老不同。元老可以沒有功勞，可以只是因為堅持下來了而有“苦勞”，功臣卻一定是有特殊貢獻(xiàn)的。
功臣也是企業(yè)一群特殊的人，并非曾經(jīng)有很好的業(yè)績就是功臣，并非銷量排第一就是業(yè)績，并非收入最高的人就是功臣。功臣是在特殊時期有特殊貢獻(xiàn)。
歷史上的功臣，比如在性命攸關(guān)的時候救后來的帝王一命，在最危險的時候沖鋒陷陣，在上司絕望的時候出了個主意。企業(yè)的功臣，有可能是開發(fā)一個獨(dú)到的產(chǎn)品，有可能在某個市場率先突破，也有可能是為企業(yè)確立了值得推廣的模式。往往，企業(yè)做到一定時候，對員工的需求發(fā)生了變化，這是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。
正如蘋果董事會曾經(jīng)拋棄創(chuàng)業(yè)元老喬布斯一樣，在當(dāng)時的環(huán)境下，讓喬布斯離開是對的。當(dāng)然，后來讓已經(jīng)變化了的喬布斯回歸也是正確的。
元老的價值在于關(guān)鍵時期的忠誠，不棄不離。當(dāng)企業(yè)做大后，忠誠不再是評價員工的基本要素——因為大企業(yè)對求職者的吸引力更強(qiáng)，所以對員工離職的擔(dān)憂下降；因為管理日益標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，員工的替代性增強(qiáng)，所以企業(yè)不害怕員工離職。
同樣，功臣的價值在于特殊時期的特殊貢獻(xiàn)，而特殊時期往往是危險時期。但企業(yè)做到一定規(guī)模時，企業(yè)在逐步遠(yuǎn)離危險，進(jìn)入正?；芾?，特殊人物的價值在降低。
撇清情感、歷史恩怨和未來追求
夾雜情感、歷史恩怨和未來追求的價值體系是危險的。對元老與功臣的獎勵就屬于此類。如果老板對未來沒有強(qiáng)烈的追求，那么，面向情感的、面向歷史的獎勵也未嘗不可。但是，又有多少老板沒有未來追求，又有多少老板能夠忘記過去呢？問題恰恰發(fā)生在混亂的價值體系之中。在此，我提出兩個價值體系。
一個是面向未來的價值體系，職務(wù)的任用適用于這個價值體系。對于在企業(yè)有歷史貢獻(xiàn)的人，可以參照歷史表現(xiàn)，但不能參照歷史貢獻(xiàn)。即使沒有在企業(yè)服務(wù)的歷史，只要對企業(yè)的未來有價值，就可以任用。另一個是面向過去的價值體系，對員工的獎勵屬于此類，只要有歷史貢獻(xiàn)，就給予獎勵。價值體系的混淆經(jīng)常發(fā)生于：把面向未來的的價值體系適用于有歷史貢獻(xiàn)的員工(元老與功臣)，即以職務(wù)作為對員工歷史貢獻(xiàn)的獎勵。
歷史上，法家代表人物商鞅就提出過這個問題，說一個戰(zhàn)士立了戰(zhàn)功，就要獎勵他。獎勵他什么呢？可以讓他當(dāng)長官。另一個法家代表人物韓非子不完全同意商鞅的觀點(diǎn)。說戰(zhàn)士立了功，表明他會戰(zhàn)斗，現(xiàn)在獎勵他當(dāng)長官，他有沒有能力當(dāng)長官呢？
中國有酬庸的傳統(tǒng)，也有將職務(wù)作為對一個人歷史貢獻(xiàn)的獎勵(我稱之為“酬職”)，“勞模從政”現(xiàn)象就是如此。酬職是典型的價值體系混亂，如果酬職很普遍的話，那么企業(yè)的未來是值得懷疑的。當(dāng)然，我們也不能排斥有歷史貢獻(xiàn)的人，畢竟不少元老與功臣還是有能力的，在相同的情況下還是優(yōu)先任用。對有歷史貢獻(xiàn)的人怎么酬庸呢？美的集團(tuán)的何享健做過良好的示范。
據(jù)傳，與何一起創(chuàng)業(yè)的有20多人，公司做大后，引進(jìn)大量職業(yè)經(jīng)理人，引起一些元老不滿。何把這些人召集在一起，拿出一臺電腦，誰能玩得轉(zhuǎn)電腦，職務(wù)任你們挑。當(dāng)時，電腦還很少，除了知識分子，多數(shù)人玩不轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在，何享健交出董事長職位后，其董事會除了其兒子外，已經(jīng)全部是職業(yè)經(jīng)理人。
