判斷人才的"軟技能"
解讀喬布斯跟培養(yǎng)人才有什么關(guān)系？透過沃頓商學院的課堂討論，我們已看到人才管理大師是怎么做的：他們總是仔細觀察、認真思考、準確表達。學員們總結(jié)了喬布斯身上的特質(zhì)：他天賦稟異，他不僅知道顧客現(xiàn)在想要什么，而且能夠預見顧客將來想要什么。更重要的是，他創(chuàng)立讓公司獲利最豐并有效執(zhí)行的商業(yè)模式。他將產(chǎn)品看成一種體驗，而不僅僅是商品。他憑借非同尋常的才能將先進技術(shù)和用戶體驗完美結(jié)合。他清楚地知道自己需要解決的是什么問題，不管這些問題看起來有多復雜，他總能找到合適的人去解決，從不理會那些人的身份和地位如何。
另外，喬布斯是一名溝通大師。他能有效地跟顧客、員工、合作伙伴溝通，讓他們也成為其產(chǎn)品的狂熱粉絲，他能讓他們信任自己、信任蘋果公司，從而信任蘋果品牌。
正是因為這些個人特質(zhì)才鑄就了獨一無二的喬布斯。而更重要的是，如何將這些特質(zhì)組合在一起。人才管理大師不會通過一些陳腔濫調(diào)或者機械式的測試方法去評估人才。他們會用心觀察員工的一舉一動，久而久之，在其他領(lǐng)導人開誠布公地討論這些人時，人才管理大師會將他的觀察所得告訴大家，然后，他們會進一步了解這個人特質(zhì)的集中體現(xiàn)。旨在全面了解此人的特點，了解他身上與眾不同的地方。
簡而言之，人才管理大師會努力跟人建立親近的關(guān)系，以便了解每個人的本質(zhì)，這種判斷人才的"軟技能"就跟對具體數(shù)據(jù)的分析一樣有實效。他們會詳細地觀察人才，并跟其他的觀察對象作比較。每次會面都會留意，日積月累之后，他們會不自覺地在腦海里勾勒出這個人的整體印象。這種更深層次、更準確的數(shù)據(jù)，是優(yōu)秀的領(lǐng)導者作出準確決策的關(guān)鍵。
人才管理藝術(shù)
人們研究人才管理的科學與藝術(shù)，幾乎無一例外地從通用電氣開始。1981-2001年，通用電氣在傳奇式CEO杰克。韋爾奇的領(lǐng)導下，公司一直在人才管理模式上不斷創(chuàng)新，甚至被人稱為"革命的搖籃".通用電氣的人才培養(yǎng)制度，已經(jīng)成為業(yè)界標準，并被其他公司競相模仿。
拉里—約翰斯頓辭職時，通用電氣刷新了一項紀錄——不到半天就任命了新的接任者，并在下班前就宣布了這項人事變動。公司的這種做法也成為企業(yè)界的標桿。通用電氣不允許高層領(lǐng)導出現(xiàn)職位空缺，一天也不行。
公司高管突然辭職，大多數(shù)公司都會亂成一團，惠普在馬克—赫德突然離去時就是這樣。公司手忙腳亂地請獵頭公司幫忙挑選候選者。在此期間，他們會選出一位臨時的接替者，整家公司找不到正確的方向，這種混亂局面可能持續(xù)數(shù)周甚至數(shù)月。員工也會因為這種不確定性和甚囂塵上的流言弄得士氣低落，效率下降；有望接替職位者也會爭得頭破血流；競爭對手則會利用這一空擋搶占市場先機，等公司找到合適的接任者后，公司可能已經(jīng)元氣大傷。
但在通用電氣和其他人才管理出色的公司并沒有發(fā)生這樣的事。比如麥當勞，他們的CEO在半夜突發(fā)心臟病去世的時候，他們在幾個小時內(nèi)就任命了新的CEO.再看看通用電氣的情況，許多人都記得公司內(nèi)部有三位能力很強的人可以接替韋爾奇，而且他們都已經(jīng)通過嚴格的考核。但跟大多數(shù)公司不同之處在于，通用電氣在公司每個級別都有類似人選。他們對每一位領(lǐng)導都了如指掌，能夠很快將最能應對挑戰(zhàn)的人安排到最適合的崗位，將公司的損失降至最低。
在通用電氣的600名高級主管中，他們的主動離職率不到5%，因為他們非常滿意公司任人唯才的文化，能夠在這里獲得各種各樣的寶貴經(jīng)驗。但是，別的公司總會來挖通用電氣的墻角，人們很難拒絕別的公司提供的CEO職位。當身處要職的人離開通用電氣時，盡管在當時來看，離任者似乎不可或缺，但通用電氣的高層總有應對辦法。他們懂業(yè)務(wù)，了解候選者的優(yōu)缺點，他們能很快找到接任者。他們的目標很明確：公司的業(yè)務(wù)不能停滯不前，沒時間讓人心生悲憫，不能拖拖拉拉地做決策，不讓競爭對手有機可乘。
