對于一個企業(yè)的企業(yè)文化的理解，重要的不是看企業(yè)怎么表達他的文化，也不是僅僅停留于一些“形”的東西，而是通過分析這些外在的表現(xiàn)，更好地把握企業(yè)文化的“神”。例如，我們通過企業(yè)的考勤制度可以部分地判斷這個企業(yè)對員工的假設。有的企業(yè)實行彈性工作制，“只要你按照要求完成你的工作就行了。”這種制度下，我們可以初步判斷，這個企業(yè)認為員工具有自我管理、自我激勵的能力，無須過多的控制和鞭策。另外有一些企業(yè)采取的考勤制度可能很極端的，例如，有的制造企業(yè)規(guī)定，早上八點工廠大門關閉上鎖，不允許員工無故進出，八點前未到的員工直接記曠工。通過這項制度，我們可以初步判斷，這個企業(yè)認為員工的工作需要更多的鞭策和控制，因而需要更加嚴格甚至是嚴苛的制度來有效地推動工作。
有一個有趣的現(xiàn)象，許多企業(yè)都在用同樣的詞語來概括他們的企業(yè)文化，例如，團結、創(chuàng)新、奮斗、協(xié)作、求實等詞，我們在許多企業(yè)都能夠看到，但是你很快就會感覺到，這是一些完全不同的企業(yè)，也就是說，他們的企業(yè)文化的實質(zhì)是不一樣的。許多企業(yè)非常熱衷于用非常或深邃、或華麗、或時髦的詞匯，通過各種形式的文本來表達所謂的“企業(yè)文化”，但在很大程度上這些工作都是一些用處甚微的“花活”，因為，他們并未在企業(yè)的“神”和“形”上達到一致。比如，企業(yè)文化的文本說：“我們強調(diào)員工是企業(yè)最重要的資源！”但是，企業(yè)具體的管理實踐中實際的表現(xiàn)是，極少給員工提供培訓的機會和資源，極少關注員工的能力和崗位的匹配。這種企業(yè)文化的文本不管多么華麗，不要也罷。這個時候員工只是會覺得自己受到了愚弄，當然企業(yè)也無法真正地讓員工認同這些價值觀念，認同企業(yè)。真正有效的企業(yè)文化系統(tǒng)表達是基于企業(yè)的核心假設和價值觀，使表達出來的“價值觀”和企業(yè)的“形”（即外在表現(xiàn)）達成一致。真正有效的企業(yè)文化建設是企業(yè)倡導的核心價值觀能夠轉化為管理者和員工的下意識行為，使“神”和“形”達成一致。
企業(yè)文化建設關鍵在于強化或阻斷“行為——成功”之間的關系我們經(jīng)常強調(diào)社會文化、領導者風格、企業(yè)的發(fā)展歷史等因素對企業(yè)文化形成的重大影響。毫無疑問，這些因素的確在影響企業(yè)文化的形成和發(fā)展，但是光知道這些對于實踐者來說還是沒有進入到企業(yè)文化實踐的核心。我們更加需要知道的是，在這些因素的影響之下，企業(yè)文化到底是如何生成的？
先來看一個我們都可能經(jīng)歷過的例子：孩子教育問題。我們可以把家庭的孩子教育風格簡單地分為兩類：棍棒教育和說服教育。第一種風格是通過非常嚴格的，甚至是責罰的方式來使孩子明白道理，從而使孩子向父母期望的方向發(fā)展。第二種風格是通過溝通說服的方式，使孩子明白為什么要這樣做，讓孩子自己明白怎么做才是正確的，從而使孩子向父母期望的方向發(fā)展。經(jīng)過多年的教育理念的洗禮，大多數(shù)的父母都明白一個道理，我們需要對孩子進行說服教育。大多數(shù)人在還沒有孩子之前都會這么想，認為自己一定是一個對孩子講道理的人。于是，當孩子出生之后，這些家長們開始非常有耐心地教育孩子，規(guī)劃孩子的未來。但是，當有一天，孩子總是哭鬧不止、耍賴，你從各個方面進行說服教育都沒有辦法達到目的的時候，你終于忍無可忍，揍了孩子屁股兩下，你發(fā)現(xiàn)，孩子立馬就老實了。也許你揍完孩子以后有深深的負疚感，深深地自責，“我怎么會這么粗暴地教育孩子呢？！這次可能是特殊原因，下次肯定不會這樣了！”但是你會奇怪地發(fā)現(xiàn)，你揍孩子的頻率越來越高，嚴重一些的父母，只要孩子“不聽話”就進行“呵斥”，甚至“打罵”，成了標準的“棍棒教育”風格。這就是多數(shù)家庭中“棍棒教育”風格的家庭文化現(xiàn)象的形成過程！
為什么我們的父母擁有這么好的教育理念到最后卻完全變形，發(fā)展成了“棍棒教育”呢？我們來“解剖”一下這個案例。這個過程總體上可以概括為：理念——行為——不成功——更換行為——成功——不斷重復行為——習慣——文化。當我們懷揣說服教育的美好“理念”對孩子進行教育的時候發(fā)現(xiàn)，我們達不到目標，于是開始改變“行為”方式，揍了孩子兩下，發(fā)現(xiàn)立即“見效”。盡管這種行為跟自己當初的理念有沖突，但是，當下一次出現(xiàn)類似情形的時候，還是毫不猶豫地“又”揍了兩下。逐漸地，這種方式變成了一種“習慣”，父母的理念也發(fā)生了非常微妙的變化，認為跟孩子講道理是“白搭”，“棍棒教育”是必須的。這就是文化的形成過程。簡單地說，當一種行為能夠成功時，這個行為就可能會不斷重復，不斷重復之后就自然而然地成了“行為習慣”，這些“行為習慣”使我們樹立了某種“價值觀”，這時候一種文化就形成了。
當理解企業(yè)文化的形成過程之后，我們就能夠理解：要建立某種文化，就必須讓某些關鍵行為獲得成功，從而強化這種關鍵行為重復進行；我們要改變某種不良的文化時，就必須阻斷某些代表這種文化的關鍵行為獲得成功的可能。我們把這種改變一種文化的事件稱為“觸發(fā)性事件”。舉一個典型的老案例：張瑞敏砸有質(zhì)量問題的冰箱。質(zhì)量是企業(yè)安身立命的根本，但是當時的許多冰箱廠并不真正十分關注這個問題，張瑞敏通過這樣一個具有沖擊力的行動，把一批價值不菲的冰箱砸碎了，也砸碎了員工中“生產(chǎn)差不多就行”和“產(chǎn)品出廠銷售”之間的聯(lián)系，樹立了另一種觀念，“質(zhì)量不行就不能出廠”。這個事件就是“觸發(fā)性事件”，通過這一事件阻斷“行為——成功”之間的關系，引導企業(yè)倡導的另一種價值觀念，這就是改變一種企業(yè)文化的關鍵原理。
