你能想象你在職業(yè)生涯中期加入一個(gè)大公司擔(dān)任管理層職位，卻在到崗第一天被告知公司實(shí)際上并沒(méi)有給你安排具體工作嗎？這意味著你需要自己在這里面找到發(fā)揮才華的定位。這是美國(guó)百家最佳雇主之一的戈?duì)柟荆℅ore-Tex）所能提供的體驗(yàn)：“我們沒(méi)有給你安排工作。如果你是個(gè)能干的領(lǐng)導(dǎo)，相信你能夠找到為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的方法并使員工信服。”
這一實(shí)際案例生動(dòng)說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)力并不代表具體哪方面的職務(wù)，而是指激勵(lì)他人并帶領(lǐng)整個(gè)組織朝既定方向前進(jìn)的能力。領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)循序漸進(jìn)的漫長(zhǎng)過(guò)程，包括了授權(quán)和培養(yǎng)其他企業(yè)管理者的能力。
有些人可能會(huì)覺(jué)得對(duì)員工授權(quán)不符合中國(guó)集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)。但我認(rèn)為在中國(guó)通往成功的道路需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，但也需要一定的權(quán)力下放。當(dāng)然權(quán)力下放也是一種藝術(shù)，你可以和被授權(quán)者進(jìn)行充分的討論，但絕不能明確地替他做決策。這樣權(quán)力下放才能變得激發(fā)人心并能鼓勵(lì)更多企業(yè)員工有創(chuàng)新性地思考。
領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)準(zhǔn)則是企業(yè)負(fù)責(zé)人必須確定并傳遞一個(gè)明晰的目標(biāo)愿景。
假設(shè)你在開(kāi)車，邊開(kāi)邊思考工作中必須解決的問(wèn)題。此時(shí)天氣變差，你就會(huì)停止三心二意，不再接電話也無(wú)暇關(guān)心收音機(jī)里在說(shuō)什么，開(kāi)始集中注意力開(kāi)車并放慢了速度。企業(yè)的運(yùn)行也有類似之處：如果你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不給員工指明方向，他們就會(huì)像在惡劣天氣駕駛的司機(jī)，不清楚自己該做什么，不得不減慢速度。反之，如果設(shè)立了非常明確的目標(biāo)，那么他們完成任務(wù)就會(huì)容易得多，還能有充足的空間來(lái)發(fā)揮創(chuàng)造力。
俄羅斯最大的投資銀行Troika-Dialog集團(tuán)的CEO如本·達(dá)尼（Ruben Vardanian）便是這么做的。
2007年，萬(wàn)達(dá)尼為公司設(shè)立了一些具體的目標(biāo)，包括實(shí)現(xiàn)10億美元的市值、成為俄羅斯的最佳雇主之一以及發(fā)展一個(gè)運(yùn)作良好的合作伙伴項(xiàng)目。他承諾，達(dá)到這些目標(biāo)后將為員工增加2000萬(wàn)美元獎(jiǎng)金，同時(shí)有一個(gè)耗資100萬(wàn)美元的派對(duì)會(huì)等著他們，而這些基本都是從他自己的賬目上劃出。更有趣的是空中跳傘的承諾，作為一個(gè)總是要求住在酒店低層的恐高癥患者，萬(wàn)達(dá)尼這樣的行為告訴員工：他們需要通過(guò)自我挑戰(zhàn)來(lái)完成設(shè)定的公司目標(biāo)。
要成為高效領(lǐng)導(dǎo)者的另一個(gè)準(zhǔn)則是要靈活，做創(chuàng)新和變革的催化劑。
這個(gè)世界上盈利最高的租車公司是哪一家？你可能會(huì)吃驚地發(fā)現(xiàn)它不是任何一個(gè)能在機(jī)場(chǎng)找到的傳統(tǒng)品牌，而是Rent-A-Car公司：它獨(dú)具匠心地為在汽車維修期間尋找備用車的車主或者想要找輛大車周末出行的顧客提供服務(wù)。
另一個(gè)不能忽視的準(zhǔn)則是，好的領(lǐng)導(dǎo)者要能使自己和他人共同進(jìn)步。通用電氣的董事長(zhǎng)兼CEO杰夫·伊梅爾特（JeffImmelt）就曾說(shuō)過(guò)，他把自己一半以上的時(shí)間用于培養(yǎng)他人。每一個(gè)通用電氣的儲(chǔ)備干部都有一個(gè)導(dǎo)師，這種導(dǎo)師制對(duì)培養(yǎng)通用的未來(lái)高管有至關(guān)重要作用。
如果導(dǎo)師發(fā)現(xiàn)了好苗子，他會(huì)幫助他們?cè)诠静煌块T(mén)輪崗并安排在并不擅長(zhǎng)的崗位工作。這樣候選人就能得到全面的鍛煉和發(fā)展，并最終成為合適的部門(mén)總經(jīng)理甚至是全國(guó)總經(jīng)理。而在大多數(shù)企業(yè)，他們可能會(huì)把市場(chǎng)營(yíng)銷專家留在市場(chǎng)部，絕不會(huì)真正關(guān)注他金融知識(shí)的培養(yǎng)。
有一家中國(guó)公司—幾年前收購(gòu)了沃爾沃的吉利集團(tuán)也很好地利用了輪崗機(jī)制來(lái)培養(yǎng)員工的未來(lái)發(fā)展?jié)摿?。這成為吉利與眾不同的特色之一。
一個(gè)資深的管理者需要階段性地停下腳步來(lái)辯證地反思如何更好、更獨(dú)到地處理事務(wù)。人們往往會(huì)把注意力放在緊急的任務(wù)上，但如果想要獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功，領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注的是那些影響最深遠(yuǎn)的事情，還要能創(chuàng)造性地思考問(wèn)題。
?。ㄗ髡逤arlF.Fey教授為諾丁漢大學(xué)商學(xué)院（中國(guó)）院長(zhǎng)）
