當(dāng)然，這又引出一個(gè)新的問題，企業(yè)如何處理離職的員工，也會(huì)影響到雇主品牌的形象，如果員工是帶著自己的不滿離開的，那么這些員工就會(huì)和不滿意的顧客一樣，將雇主的表現(xiàn)四處進(jìn)行傳播，影響雇主在潛在員工心目中的印象。在實(shí)際的人力資源工作中，離職員工管理逐漸成為人力資源工作的熱點(diǎn)和難點(diǎn)問題，不適當(dāng)?shù)奶幚矸绞胶图记赏鶎?dǎo)致不良的后果，甚至?xí)l(fā)嚴(yán)重的暴力沖突事件。
目前大多數(shù)國(guó)際跨國(guó)公司都為自己建立了一套完善的離職員工管理方法，尤其對(duì)于掌握核心技術(shù)和營(yíng)銷管理的高級(jí)人員，更有嚴(yán)格的離職管理方法。例如，在可口可樂，包括合作罐裝伙伴，高層員工離職都有嚴(yán)格的保密協(xié)議。除了“封口”協(xié)議，成熟企業(yè)也通過各種友好方式，將“離職”這一“婚姻破裂”過程，做得更具人性。世界著名的貝恩管理咨詢公司，專門設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管，負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，為記錄這些變化情況，公司還建有一個(gè)前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)，其中存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。貝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通訊，邀請(qǐng)他們參加公司的聚會(huì)活動(dòng)。如此感情投資，不僅讓離開的雇員對(duì)企業(yè)有較好的評(píng)價(jià)，同時(shí)可以在有朝一日能有效利用這些“跑了”的人力資源。麥肯錫更在公司辦理了一部“麥肯錫校友錄”，他們將員工離職視為“畢業(yè)離校”，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏CEO、高級(jí)管理人員、教授和政治家。
一項(xiàng)調(diào)查顯示，國(guó)內(nèi)約有七成左右的人力資源經(jīng)理認(rèn)為，自己在員工企業(yè)服務(wù)全周期管理上是“虎頭蛇尾”，即入職管理出色，但離職過程辦理非常草率，如何讓員工保持良好的心情離開，以及在離開之后如何讓員工傳播對(duì)于企業(yè)有利的信息，也是企業(yè)樹立良好雇主聲譽(yù)需要重視的一個(gè)問題。
管理期望、承諾和表現(xiàn)：提升雇主品牌滿意度
對(duì)于內(nèi)部員工來說，在企業(yè)的工作滿意度受到三個(gè)因素的影響：期望、承諾和表現(xiàn)。期望是指員工基于對(duì)企業(yè)的印象而形成的對(duì)企業(yè)能夠提供給員工的待遇、資源和條件的利益預(yù)期。通常來說，企業(yè)的規(guī)模越大，知名度越高，員工對(duì)于企業(yè)的期望越高，認(rèn)為企業(yè)能夠支付的薪水或提供的工作空間就越大；承諾是指企業(yè)告知員工可以100％做到的事情，比如員工做到多少年，可以將薪水漲到什么樣的幅度，員工努力到什么程度，會(huì)相應(yīng)得到哪些回報(bào)等等，承諾是員工對(duì)企業(yè)人力資源管理的底線要求，如果設(shè)置的承諾做不到就會(huì)有人抗議。
表現(xiàn)是員工評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)是不是適合其長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵，是員工對(duì)于自己在企業(yè)工作中得到的回報(bào)的有形化反映。期望和承諾在最終的意見上是以表現(xiàn)為核心發(fā)生作用的，表現(xiàn)也反應(yīng)了一個(gè)企業(yè)的人力資源水平和對(duì)員工的重視水平。
一個(gè)企業(yè)要在員工的心目中樹立良好的印象，就需要合理管理員工期望、履行定下的承諾并重視實(shí)際表現(xiàn)。首先，要合理的管理員工的期望。對(duì)于員工來說，與雇主之間永遠(yuǎn)的矛盾就在于員工希望雇主能夠?yàn)槠涔ぷ鹘o予更高的價(jià)值回報(bào)，但是對(duì)于企業(yè)來說，則是希望盡可能降低人力的成本而使員工可以發(fā)揮出最好的水平，雙方最后找到一個(gè)平衡點(diǎn)。對(duì)此，企業(yè)可以通過向員工傳達(dá)企業(yè)的遠(yuǎn)景、價(jià)值觀等來控制員工的期望，因?yàn)閱T工的期望很容易變成貨幣的衡量，作為企業(yè)，需要將這些東西軟性處理，而不是演變成雙方激烈的討價(jià)還價(jià)，目前很多企業(yè)常用的方式就是進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)員工進(jìn)行“洗腦”，改變過去員工心目中的對(duì)企業(yè)的印象，從而很快的融入到企業(yè)。其次，企業(yè)對(duì)員工承諾的一定要做到?，F(xiàn)在很多企業(yè)的人力資源制度規(guī)定了員工的升遷、待遇等等，包括帶薪休假、出國(guó)旅游等，但是一些企業(yè)僅僅將這些承諾變成爭(zhēng)取做到的事情，而不是一定要做到的事情，這樣就會(huì)讓員工覺得不公平或者不安全，而產(chǎn)生負(fù)面的評(píng)價(jià)；再次，企業(yè)在人力資源的表現(xiàn)需要注意細(xì)節(jié)。對(duì)于人力資源來說，公司的員工手冊(cè)和人力資源管理規(guī)章就如同“雇主憲法”，需要從員工的各個(gè)層面來考慮如何能夠讓員工能夠全身心的投入工作，例如摩托羅拉考慮到員工比較辛苦，而高壓力的工作很容易影響員工的家庭和睦，因此就定期組織員工的家屬參加的活動(dòng)，讓員工感覺到歸屬感；國(guó)際知名的咨詢公司羅蘭貝格，就要求員工出差的時(shí)候必須入住五星級(jí)酒店，給員工盡可能好的感受。這些細(xì)節(jié)是最容易觸發(fā)員工的情感認(rèn)同的方面。
企業(yè)在了解員工期望、做出承諾和實(shí)際表現(xiàn)三個(gè)因素中，需要建立平衡機(jī)制，秉持“一致性”原則，即讓員工在進(jìn)入公司之后感受的企業(yè)和印象中的企業(yè)保持一致或者更好，而給予員工的承諾就要不折不扣的做到，在實(shí)際的人力資源管理貫徹實(shí)施時(shí)候一定要注意每一個(gè)細(xì)節(jié)，讓員工對(duì)企業(yè)心悅誠(chéng)服，而不是三心二意。
隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈，品牌建設(shè)越來越成為細(xì)活，一個(gè)健康的企業(yè)，不僅僅需要在其目標(biāo)客戶中擁有較好的品牌美譽(yù)度和品牌價(jià)值認(rèn)同，更重要的是，在現(xiàn)有的員工和潛在的員工創(chuàng)建優(yōu)秀的雇主品牌，是一切企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠得以順利和持續(xù)開展的關(guān)鍵，雇主品牌的塑造將成為繼企業(yè)或產(chǎn)品品牌塑造后的一個(gè)重頭戲。
