以下文章來源于南北學苑 ，作者楊銘波
本人從事銷售工作多年，今天也想借值日這個機會談一下企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中研發(fā)、銷售和管理方面的一些個人思考，不妥之處，請各位老師批評指正。
一、企業(yè)經(jīng)營中三大板塊研發(fā)、銷售和管理三者之間的關(guān)系。既有對立又有統(tǒng)一的關(guān)系，如何做好三大功能部門之間的協(xié)同，提升企業(yè)整體運營效率，是管理學中非常重要的課題。尤其研發(fā)和銷售部門之間經(jīng)常上演愛恨情仇，相互依賴依存但又經(jīng)常彼此相輕，之前有很多老師談到這方面的話題，我今天從組織管理角度嘗試進行分析：
首先，國內(nèi)企業(yè)大多采用“深井式”單一縱向垂直管理體系（不只是種企）。銷售、研發(fā)及管理部門從基層、中層到高層都有各自的垂直管理體系，大部分信息和指令都只在自己垂直體系內(nèi)進行流通和傳遞。一方面擔心自身體系內(nèi)信息泄露，一方面企業(yè)內(nèi)部缺乏激勵部門間橫向溝通的機制。橫向溝通往往局限于臨時性和淺嘗輒止，大部分時間都是各忙各的工作，盯著自己的目標埋頭苦干，忘記了橫向溝通的重要性。
其次，研發(fā)、銷售及管理部門各自的職能定位，決定了各自不同的工作目標。尤其在強調(diào)目標導向的企業(yè)里，研發(fā)部門有多審快審品種的壓力，銷售部門有快出業(yè)績的壓力，管理部門有節(jié)約成本的壓力?，F(xiàn)實往往是研發(fā)部門源源不斷的推出新品種，銷售部門基于當年績效目標的壓力，推廣精力更偏重于處于成熟期的品種，面對應(yīng)接不暇的新品種，往往沒有精力或不愿投入更多精力對新品種精準定位，也缺乏長遠布局和謀劃，最終結(jié)果會造成渠道內(nèi)品種擁擠，每個品種都有一定銷量，但大部分缺乏市場影響力，也不符合定位理論。銷售人員自己往往也會混淆不清，品種多、單品銷量小，陷入不管咋樣撿到籃里都是菜的境地，或靠價格戰(zhàn)或靠品種多累加提升整體銷量，以提高公司既定目標完成率，增加臨時安全感。
第三，育種、測試、銷售人員看待品種的維度不同，育種家作為品種創(chuàng)制者，更多是從品種血緣、表現(xiàn)特點的專業(yè)角度來看；測試人員目的是要找出品種缺陷，避免推廣風險；銷售人員更多是要尋找有突出差異化的賣點，希望達到事半功倍、不戰(zhàn)而屈人之兵的效果。
二、如何破解以上困擾行業(yè)的難題，需要我們認真思考，一些企業(yè)也做出了很棒的探索，積累了成功的實踐經(jīng)驗。
1）打破“深井式”筒倉管理結(jié)構(gòu)，建立橫向溝通體系研發(fā)、營銷部門要建立定期的面對面溝通機制（如一個月），就研發(fā)部門（育種目標方向及進展、參試準備、品種特性等）、銷售部門（市場需求及變化、推廣定位等市場信息）進行充分溝通，力爭達成協(xié)同一致的目標。兩部門要建立聯(lián)絡(luò)員制度，或派員互相嵌入（定期一年），負責向原部門經(jīng)常性匯報現(xiàn)在部門工作動態(tài)與取得的進展，做到及時互通信息，避免信息屏蔽。
2）研發(fā)部門要做好自己產(chǎn)品的“推銷員”國內(nèi)有企業(yè)針對內(nèi)部研發(fā)部門采取“阿米巴”管理模式，取得了很好效果，把研發(fā)部門從一個成本部門變成了一個利潤部門，公司前期投入一部分研發(fā)資金，研發(fā)部門取得成果后可以對內(nèi)（銷售部門）也可以對外部企業(yè)轉(zhuǎn)讓品種經(jīng)營權(quán)，同等條件下內(nèi)部優(yōu)先，成果如果不能轉(zhuǎn)化就沒有收益，研發(fā)部門通過搭建完善的新（將）審品種展示平臺及對外發(fā)放示范品種，增進外部企業(yè)對新品種了解，也減少了新品種被沉沒的風險。此種情況下，研發(fā)部門一方面要努力選育優(yōu)秀的品種，另一方面也會有更多意愿主動結(jié)合了解市場（買方）需求，構(gòu)建意向合作客戶體系，做好自己產(chǎn)品的“推銷員”，最終完成自我造血的良性循環(huán)。
3）市場部門要完善與強化自己的功能，做好研發(fā)與銷售部門的融合劑
A）修煉內(nèi)功，塑造品牌意識。新冠疫情常態(tài)化情況下，各企業(yè)都被限制了線下更多的促銷活動，此時比拼的是品牌硬實力，大家都做不了促銷活動情況下，品牌產(chǎn)品更容易被農(nóng)戶主動選擇和接受。品牌化也是企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展的必由之路，產(chǎn)品都有興衰更替的周期規(guī)律，但優(yōu)秀的品牌會讓企業(yè)經(jīng)營長久。業(yè)內(nèi)也有企業(yè)依靠很棒的品牌帶動了更多分子公司及新產(chǎn)品的布局，因為品牌已經(jīng)深受農(nóng)民喜愛。這時候更多企業(yè)要趁機加強內(nèi)功的修煉，逐步向品牌化靠攏，逐步統(tǒng)一品牌形象、定位，甚至要從最基礎(chǔ)的品牌標識、包裝、宣傳品、宣傳語、產(chǎn)品特點賣點定位等做起，逐步梳理與打造固定的、統(tǒng)一的、系列化的品牌與產(chǎn)品形象，避免東一榔頭西一棒子，品牌形象經(jīng)常陷入隨意性的動態(tài)變化之中。
B）做好研發(fā)與銷售部門的融合劑。在研發(fā)和銷售部門因為對品種認知維度的不同產(chǎn)生矛盾時，市場部門就是最好的協(xié)調(diào)部門，協(xié)同研發(fā)（育種家、測試人員）及銷售部門召開閉門會議，頭腦風暴，確保在產(chǎn)品大面積推廣前明確產(chǎn)品特點與缺點、凝練固定賣點、產(chǎn)品主推區(qū)域、風險區(qū)域及配套系列化宣傳方案?，F(xiàn)實經(jīng)常存在這樣的情況，銷售部門在剛開始布局新品種時進行盲推，大面積廣撒網(wǎng)，或者在有風險的區(qū)域每年不斷試錯，期待有奇跡發(fā)生，始終沒有精準定位品種主推區(qū)域和賣點，浪費了大量人力和精力，挫敗了銷售人員和經(jīng)銷商的信心，影響品牌形象。
C）多品牌/渠道運營，拓寬競爭路徑現(xiàn)種業(yè)發(fā)展階段（常規(guī)作物種植為主）企業(yè)的競爭更多是存量競爭，如何快速搶占市場和資源，企業(yè)間購并和整合是最快的一種擴張路徑，但需要較強的資本力量和較好的時機。在公司現(xiàn)有發(fā)展體系不發(fā)生較大變化的情況下，部分企業(yè)采取了多品牌多渠道的營銷架構(gòu)，取得了很好效果。前提是我們對意向推廣的產(chǎn)品發(fā)展前景有深入的分析，在一定時間階段內(nèi)單品牌單團隊重點操作 1-2 個品種，聚焦重點市場進行飽和攻擊，在部分市場也能快速形成一定影響力，同時解決了單品牌單渠道的品種擁擠問題。
最后借用 5 月 26 日華為任正非先生在一次內(nèi)部會議上的發(fā)言結(jié)束，“為了未來的理想，為了明天，請每一個人都要牢記使命，一切為了勝利，一切為了前線，讓打勝仗的思想成為一種信仰”。研發(fā)和銷售部門作為企業(yè)內(nèi)部唯二的利潤部門，只有更好地協(xié)同、擁有堅定的共同目標才能助力企業(yè)打勝仗、打大勝仗。
