案例：張總是一個品牌A餐飲連鎖的老板，在新的一次店鋪升級中，將店鋪的SI形象、服務流程、人員培訓等做了一次大的升級，并在店中疊加了KTV唱歌區(qū)，業(yè)績同比其他上升了20%，于是他興沖沖地對外自稱是餐飲新零售。
然而，不是所有做了業(yè)態(tài)疊加就是新零售；不是加了攝像頭的人臉識別、RFID射頻技術的就是新零售。
筆者認為，是不是新零售，核心是看平效（每平方米面積的經(jīng)營效率）、人效、可復制性三個維度，是不是高出傳統(tǒng)零售3～5倍。
例如傳統(tǒng)超市的平效一般是2萬元，而盒馬鮮生可以做到5萬元/年，高出2.5倍。
上文的案例通過各方面改造升級，業(yè)績上升20%，那平效是否上升了20%？就算是平效上升了20%，但也僅僅是漸進式的優(yōu)化升級，并不是升維增長，即3～5倍的增長！
其次，人效呢？新模式的增長是否具有可復制性？
那么如何做到傳統(tǒng)業(yè)務3～5倍平效呢？如何才能具有可復制性呢？今天重點為大家分析一下提高平效的三種模式。
模式一：打造“三高”產(chǎn)品或服務
“三高”產(chǎn)品或服務是做新零售的基礎。名創(chuàng)優(yōu)品把“三高”做成了企業(yè)核心戰(zhàn)略，名創(chuàng)優(yōu)品平效達到5萬元/年，遠遠超出傳統(tǒng)10元零售店。
名創(chuàng)優(yōu)品的店面裝修風格跟優(yōu)衣庫、無印良品有些像，商品外包裝寫滿日文，大部分定價在10元、15元，平均150平方米的店面，總計有3000來個單品（SKU），絕大部分是自有品牌，分為化妝品、食品、小飾品、創(chuàng)意家居、生活百貨、數(shù)碼、文體禮品、季節(jié)性產(chǎn)品等9大類，表面看起來就是升級版的10元店。
1.高品質產(chǎn)品和購物氛圍
名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富先生親自帶隊，在全球范圍內(nèi)挑選優(yōu)質供應商，以保證產(chǎn)品質量。名創(chuàng)優(yōu)品還打破傳統(tǒng)，向供應商許諾15天結清全部貨款，而且產(chǎn)品能否銷售良好與供應商結款沒有絲毫關系。這一大膽舉措讓供應商意外的同時也更加安心，他們只需專注生產(chǎn)以保證產(chǎn)品質量。當然，如果提供的產(chǎn)品質量不合格，供應商將永遠進入品牌“黑名單”，不再有任何合作的機會。
名創(chuàng)優(yōu)品對于店鋪購物氛圍的打造造詣很高，原來哎呀呀給人感覺是小姑娘逛的店，而名創(chuàng)優(yōu)品給人的感覺是白領等主流人群逛的店。
名創(chuàng)優(yōu)品的店大都開在好地段，外部大環(huán)境不錯，內(nèi)部裝修則全面借鑒優(yōu)衣庫、無印良品等，成本達50萬元。“我們的貨架質量很好，十年不變形、不掉漆。”葉國富認為這種投入是值得的，顧客一到名創(chuàng)優(yōu)品，感覺東西肯定賣得很貴，但一看價格又很便宜，“這種巨大的落差就把你內(nèi)心的不信任感、懷疑感全部融化掉了。”
2.高顏值產(chǎn)品
名創(chuàng)優(yōu)品所有的外包裝設計都由日本一家公司設計。設計外包裝是名創(chuàng)優(yōu)品聯(lián)合創(chuàng)始人三宅順也的主要職責，方向是滿足年輕人哈韓和哈日的心理。這造成更強的外國品質，價格卻如此低的“反差”感。名創(chuàng)優(yōu)品的品牌全球聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席設計師Miyake Jyunya三宅順也先生帶領國際設計師團隊進行設計和開發(fā)，融入“簡約、自然、富質感”的設計理念，最終締造“極致的產(chǎn)品設計”。當然設計再好，如果產(chǎn)品質量不好，消費者也不會買單。
3.高性價比：低毛利高周轉
低毛利高周轉：服裝、床品、美妝等品牌開的實體連鎖店，其毛利率會在45%～50%，而像名創(chuàng)優(yōu)品這樣的店鋪，品類豐富，營業(yè)額會比較高，毛利可以適當下降。如按25%算，由于周轉是傳統(tǒng)的2倍，因此毛利同樣可以達到50%。同時主推快時尚新品，平均每周都會有2～3款新品上架，提高顧客到店復購。
創(chuàng)始人葉國富說：“我跟雷軍的理念（是一樣的），我們的價格一定是超市的三分之一到五分之一，是商場的十分之一，價格沒有3倍以上的差距是沒有沖擊力的。”
模式二：到家產(chǎn)品或服務
店倉合一或店廠合一，將倉或廠從成本中心變?yōu)槔麧欀行摹?/span>
將每平方米店鋪面積的經(jīng)營效率，通過配送到家服務，實現(xiàn)生產(chǎn)力成倍升級。
盒馬鮮生的平效達到5萬元，是傳統(tǒng)超市2-3倍。店倉合一，將物流前置倉從成本中心變?yōu)槔麧欀行摹?/span>
盒馬鮮生承載的功能較傳統(tǒng)零售進一步增加，集“生鮮超市+餐飲體驗+線上業(yè)務倉儲”于一體。盒馬鮮生在動線設計理念上與傳統(tǒng)超市就存在較大差異。
第一，生鮮超市+餐飲體驗：盒馬鮮生為真正意義上的全渠道超市，每件商品都有電子標簽，可通過APP掃碼獲取商品信息并在線上下單，無須在線下設計復雜動線。生鮮超市還是零售與餐飲的結合，所購生鮮可在餐飲區(qū)直接加工，提升生鮮轉化率的同時帶動線下客流增長。
第二，線上業(yè)務倉儲：線上訂單通過門店的自動化物流體系實現(xiàn)配送。該模式的難點在于店內(nèi)分揀，這一環(huán)節(jié)盒馬鮮生通過電子標簽、自動化合流區(qū)等新技術實現(xiàn)效率提升。由于電商業(yè)務共享了線下門店倉儲配送體系，倉儲成本更低，且通過門店配送周邊客戶的時效性也更強。盒馬鮮生從經(jīng)營特征上實現(xiàn)了控貨和數(shù)據(jù)獲取（僅支持支付寶支付），采用新技術提升效率，屬于典型的新零售公司。
盒馬鮮生主營生鮮、食品配送，基于門店發(fā)貨。線上訂單配送范圍為體驗店周圍5公里內(nèi)，配送時間為8：30～21：00。盒馬鮮生通過電子價簽等新技術手段保證線上與線下同品同價，通過門店自動化物流設備保證門店分揀效率，最終保證顧客通過APP下單后5公里內(nèi)30分鐘送達。
盒馬鮮生電商物流倉儲前置至門店的好處在于：（1）與線下零售共享物流倉儲成本；（2）倉儲前置可以保證及時配送，邊際上只需根據(jù)訂單量增加電動車、保溫箱、配送員即可。
模式三：高客單價產(chǎn)品或服務
如門店可提供定制服務、3C產(chǎn)品、培訓服務等高客單價的產(chǎn)品或服務。
小米之家就是例證。小米之家平均200多平方米，每個單店平均可以做到7000萬元，平效達到了25萬元。此前中國零售店最好的平效大概是1.2萬元人民幣，小米之家做到這個效率的20倍。
“我們用小米模式開發(fā)了二三十個品類，每個品類一兩個型號，這樣的話，我們這個專賣店才真正有價值。所以，小米在創(chuàng)辦之初，就是按照網(wǎng)上專賣店的模式設置商業(yè)模式的。” 雷軍說。
小米之家目前SKU數(shù)在200～300個，與目前國內(nèi)的一些數(shù)碼潮品店商品結構類似。不同的是，小米之家所有商品均為自有品牌。作為一家由手機起家的科技類公司，小米之家的選品邏輯是“手機—硬件—大消費”，以此向外擴充。值得注意的是，小米之家不同于傳統(tǒng)的手機店或者3C數(shù)碼店，其手機銷售占比下降到了60%以下。未來小米之家將增強大消費品類的比例，以增加消費者的復購率和來店頻率。
小米之家還有一個非常可怕的數(shù)據(jù)，那就是它的轉化率高達20%，而一般的數(shù)碼潮品店轉化率只有4%。一方面，這與小米多年的粉絲積累有密切關系；另一方面，其高品質、高顏值、高性價比的商品成為消費者樂意買單的根本原因。舉例來說，在小米之家看到的一款鋁合金拉桿箱只賣999元，而同款式、同品質的品牌拉桿箱至少在2000元以上。
總結一下：模式一“做‘三高’產(chǎn)品或服務”，應該說是做新零售的基礎、基本面，模式二“到家產(chǎn)品或服務”和模式三“高客單價產(chǎn)品或服務”是基于方式一的疊加和創(chuàng)新，實現(xiàn)平效的成倍提高。
同時不能忘記的本質是：在做新零售的品牌打造過程中，所有的模式手段都是基于目標用戶的需求進行創(chuàng)新疊加、在市場存量中做組合創(chuàng)新來促增量，切記陷入“會議室想法”“老板想法”的意淫中，不經(jīng)過市場驗證就做大投入復制，容易做先烈。
作者為新零售戰(zhàn)略運營專家、顧問、投資人，曾任美味優(yōu)鮮新零售聯(lián)合創(chuàng)始人、本來生活網(wǎng)CMO，聯(lián)縱智達高級咨詢總監(jiān)
本文刊載于《銷售與市場》雜志渠道版2018年04期,轉載請注明出處。
