如果說(shuō)，以前與對(duì)手拼門(mén)店規(guī)模的蘇寧，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)模式還是人員實(shí)施的都是標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。那么今天，他們迫切需要的是：知識(shí)化、專(zhuān)業(yè)化、開(kāi)放化。
實(shí)際上，2012年蘇寧對(duì)外引進(jìn)的干部數(shù)量比過(guò)去的總和還多。一方面，隨著多品類(lèi)拓展的深入，每進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都需要該領(lǐng)域的熟手；另一方面，即便是舊有體系的經(jīng)營(yíng)模式也在發(fā)生巨變，需要借助成熟人才來(lái)加速發(fā)展。
物流的轉(zhuǎn)變就是個(gè)代表性例子。蘇寧曾經(jīng)以大件為主，如今則要應(yīng)對(duì)小件商品的全國(guó)聯(lián)運(yùn)。僅靠自身摸索，顯然跟不上趟兒。
“蘇寧在用人原則上，既封閉又開(kāi)放。封閉意味著始終蘇寧堅(jiān)持的培養(yǎng)為主導(dǎo)，不管你是誰(shuí)，進(jìn)入公司后，蘇寧統(tǒng)一的文化、價(jià)值觀理念必須要認(rèn)同,蘇寧人必須是知己人；開(kāi)放則是指只要滿(mǎn)足這個(gè)條件，不管你是哪兒來(lái)的，不管你什么時(shí)候來(lái)的，都是蘇寧人。”孟祥勝對(duì)《中外管理》說(shuō)。
就在2012年12月底，蘇寧正在忙著給剛剛并購(gòu)進(jìn)來(lái)的紅孩子內(nèi)部員工換簽合同。蘇寧的承諾是，統(tǒng)一按照蘇寧的薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整收入，但肯定不會(huì)低于紅孩子原來(lái)的薪資水平。而紅孩子員工一旦進(jìn)入蘇寧體系，絕不會(huì)從零開(kāi)始，工齡在原基礎(chǔ)上累計(jì)計(jì)算，以此保證無(wú)縫對(duì)接，平滑過(guò)渡。
拿什么傳承創(chuàng)業(yè)基因？
在被問(wèn)到為何投資蘇寧時(shí)，弘毅投資總裁趙令歡曾回答：原因之一是看好蘇寧有過(guò)成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)。實(shí)際上，在過(guò)往的22年里，蘇寧積累的文化，正是其一次次成功轉(zhuǎn)型的主脈。
現(xiàn)任樂(lè)購(gòu)仕中國(guó)總經(jīng)理的田睿還清晰地記得，自己在1999年10月25日進(jìn)入蘇寧時(shí)，蘇寧南京的新街口店——全國(guó)第一個(gè)綜合電器店還沒(méi)開(kāi)。那時(shí)的蘇寧90%的業(yè)務(wù)集中于空調(diào)批發(fā)，已經(jīng)建立了良好的分銷(xiāo)渠道。但軍令如山倒，壯士扼腕，蘇寧有了第一次大的歷史突破。
而到了2001年，蘇寧首度嘗試走出江蘇，杭州武林門(mén)店打響了第一槍。田睿正是9人籌備小組中的成員之一。
“2001年12月3號(hào)，我們?cè)谀暇╅_(kāi)會(huì)，說(shuō)元旦要開(kāi)業(yè)。只有27天時(shí)間，可那時(shí)連彩電、手機(jī)該從哪里進(jìn)貨都不知道。”田?；貞浾f(shuō)。所有一切都是從零開(kāi)始，但這幫小伙子楞是磕下來(lái)了。開(kāi)業(yè)那天，600多萬(wàn)元的備貨被一搶而空，連樣機(jī)都賣(mài)沒(méi)了。來(lái)視察的張近東被蜂擁的人群堵在遠(yuǎn)處，只是遙望了一眼，就放心地走了。而一個(gè)合作伙伴前來(lái)祝賀送花籃，在店外經(jīng)過(guò)人群長(zhǎng)達(dá)5個(gè)小時(shí)的“蠕動(dòng)”和“蹂躪”，等田睿接到手時(shí)，花籃儼然已成草帽了！
沒(méi)有考核，但沒(méi)人想過(guò)為什么自己要拼命，也沒(méi)人想過(guò)做不成怎么辦，蘇寧的執(zhí)行力勢(shì)不可擋。
直到今天，這種勁頭依然兇猛。
作為首批4家EXPO超級(jí)店之一的南京商茂店店長(zhǎng)，凌靜被不止一次地問(wèn)到“支援蘇寧易購(gòu)耽誤了自己店里的活兒怎么辦？”她的回答是：“因?yàn)閷儆趫F(tuán)隊(duì)，所以無(wú)條件配合。”看上去有些像喊口號(hào)，但如果你知道，在商茂店升級(jí)改造的兩個(gè)月里，蘇寧總部及南京大區(qū)以及物流售后的工人等一齊涌來(lái)幫忙，每天忙到深夜，就會(huì)明白，這種團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)配合其實(shí)根源于一種難以撼動(dòng)的文化。
不過(guò)，當(dāng)新鮮血液大量涌入，蘇寧的文化當(dāng)然也面臨被稀釋的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)這一點(diǎn)，孟祥勝并不諱言。“我們過(guò)去有句話(huà)，新人走老店，老人開(kāi)新店。新老團(tuán)隊(duì)一定要打散混編，這樣才能加速新老店的融合。”他說(shuō)。在如今的隊(duì)伍搭建中，蘇寧仍秉承這一原則，所有業(yè)務(wù)體系必須有自己的內(nèi)核，而這個(gè)內(nèi)核，一定是一批很可靠的老員工。對(duì)于新人如何適應(yīng)企業(yè)的問(wèn)題，孟祥勝并不擔(dān)心。他認(rèn)為，只要有對(duì)接就有人員溝通交流，只要有人員溝通交流就有企業(yè)文化傳遞。
“蘇寧的文化是培養(yǎng)事業(yè)經(jīng)理人。確定方向后，你就要去做，做不成也不計(jì)較個(gè)人得失，哪怕是萬(wàn)丈深淵，也要跳。其實(shí)我們看重的是讓員工獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值。”孫為民說(shuō)。
從這個(gè)角度看，新一輪轉(zhuǎn)型反而促進(jìn)了蘇寧戰(zhàn)斗力的提升。在進(jìn)入良性發(fā)展后，蘇寧的管理者收入提高了，房子、車(chē)子都有了，最大的挑戰(zhàn)是防止懈怠，“快速變化對(duì)團(tuán)隊(duì)是個(gè)考驗(yàn)，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)合作的激情。”張近東對(duì)《中外管理》說(shuō)。而他本人，依舊霸氣不減：“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊我們沒(méi)關(guān)系，誰(shuí)挑起戰(zhàn)爭(zhēng)我們就要與他打下去，直到打出勝負(fù)為止，其他都是假的。”
