管理風(fēng)格
特質(zhì)理論傾向于研究領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在個性特點(diǎn)，行為理論則重點(diǎn)解釋領(lǐng)導(dǎo)者的外在行為特征。羅伯特·布萊克（Robert Blake）和簡·默頓（Jane Mouton）提出管理方格理論，以“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”為坐標(biāo)，將領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格主要劃分為四種類型：貧乏型、鄉(xiāng)村俱樂部型、權(quán)威型（血汗工廠型）、團(tuán)隊(duì)型（全功能型）。
從中國企業(yè)30年的實(shí)踐來看，一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者似乎更關(guān)心人，對應(yīng)“鄉(xiāng)村俱樂部型”風(fēng)格，特別是家族企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、校辦企業(yè)或“哥們企業(yè)”。但實(shí)質(zhì)上，他們不是真正關(guān)心人，而是關(guān)注人際關(guān)系和人情，其管理風(fēng)格更像“江湖好漢型”，不屬于商業(yè)管理范疇。還有一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者極其關(guān)心生產(chǎn)，漠視人的存在，把企業(yè)辦成了“血汗工廠”。他們關(guān)注的是“短期利益”和“真金白銀”，而不是企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展。更多的領(lǐng)導(dǎo)者陷入貧乏型管理的泥潭，致使企業(yè)無法突破甚至難以存活。
其實(shí)，類型劃分是為了學(xué)理上的便利，而領(lǐng)導(dǎo)力的行為特征一定是“人”與“事”的結(jié)合，而“組織”是二者結(jié)合的天然平臺。與西方管理者不同，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要同時關(guān)注人與事，處理二者的平衡；還要建立組織平臺，推動企業(yè)從個人化轉(zhuǎn)向組織化。中國既缺乏真正的職業(yè)人隊(duì)伍，也缺乏與市場經(jīng)濟(jì)相配套的法律、制度和規(guī)范。30年來，為了生存與可持續(xù)發(fā)展，中國企業(yè)付出了比西方企業(yè)更大的代價。
在艱苦的實(shí)踐過程中，優(yōu)秀的中國領(lǐng)導(dǎo)者逐步探索出一條有效的管理路徑和組織演化進(jìn)程。首先，格外關(guān)心事，以事為中心，強(qiáng)調(diào)任務(wù)導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向和成果導(dǎo)向，以此沖擊和打破“主人翁”的政治角色意識；在此基礎(chǔ)上，加大對人的關(guān)心程度，但重點(diǎn)是建設(shè)人力資源管理制度和機(jī)制，引導(dǎo)、激勵人做事的主動性和積極性；在人與事的平衡達(dá)到一定基準(zhǔn)后，尊重人的主體地位，充分發(fā)揮人的主觀能動性。當(dāng)然，即使最優(yōu)秀的中國企業(yè)，也遠(yuǎn)未達(dá)到“人為本”的境界。從本質(zhì)上分析，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者自始至終是團(tuán)隊(duì)型管理風(fēng)格，只是階段性表現(xiàn)不同而已。
任正非受人非議的焦點(diǎn)，就是“床墊文化”、“狼性”、“過勞死”等特性和事件，華為甚至被有些人視為“血汗工廠”。平心而論，無論是對人才的重視與激勵程度，還是對人力資源體系的建設(shè)力度，華為在中國企業(yè)界無出其右。《我的父親母親》一文，更是把任正非的鐵漢柔情展現(xiàn)得淋漓盡致。
在競爭慘烈的通訊設(shè)備領(lǐng)域，在核心技術(shù)嚴(yán)重匱乏的高科技行業(yè)，在組織的特定階段，看似殘忍的績效導(dǎo)向其實(shí)是“不得不”的理性選擇，這正體現(xiàn)了任正非對“人、事”平衡的深刻認(rèn)識和準(zhǔn)確把握。柳傳志“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”的三段論，也是人與事平衡思想的生動體現(xiàn)。在楊元慶、郭為的接班人問題上，在退出IT服務(wù)、并購IBMPC業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略舉措上，這種思想得到始終如一的貫徹。王石則一直強(qiáng)調(diào)做事的規(guī)范與人的職業(yè)化，始終保持“人”與“事”的均衡發(fā)展。從反面來看，那些不注重平衡的領(lǐng)導(dǎo)者，大多無聲無息或曇花一現(xiàn)。
行為動機(jī)
行為特征表現(xiàn)各異，決定行為的深層動機(jī)又有哪些共性特征？借鑒哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭（David Mcclelland）的理論，領(lǐng)導(dǎo)者動機(jī)是三種動機(jī)的組合，即權(quán)力動機(jī)、成就動機(jī)、親和動機(jī)。中國人天生不缺乏親和動機(jī)，因此，我們著重分析中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的成就動機(jī)和權(quán)力動機(jī)。
成就動機(jī)
成就動機(jī)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)注的是把事情做到最好，通過做事達(dá)到個人成功，落腳點(diǎn)在于事情本身和個體角色，企業(yè)只是實(shí)現(xiàn)個人成就的平臺或工具。成就動機(jī)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，一般表現(xiàn)出較強(qiáng)的技術(shù)導(dǎo)向及專業(yè)傾向，最典型的是蘋果公司的斯蒂夫·喬布斯和維珍集團(tuán)的理查德·布蘭森。
權(quán)力動機(jī)
此“權(quán)力”并非中國傳統(tǒng)語言體系中的“權(quán)力”，而是指領(lǐng)導(dǎo)者通過影響和帶動一群人來達(dá)成更高目標(biāo)，關(guān)注點(diǎn)在組織和目標(biāo)上，特別重視組織的構(gòu)成、建設(shè)、發(fā)展、變革。權(quán)力動機(jī)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，不是將企業(yè)作為實(shí)現(xiàn)個人抱負(fù)的載體，而是把企業(yè)組織作為承載和創(chuàng)造價值的主體。《基業(yè)長青》中研究的企業(yè)家大多屬于這一類領(lǐng)導(dǎo)者。
我們選擇的三位標(biāo)桿人物，其權(quán)力動機(jī)普遍較強(qiáng)。無論是王石、任正非還是柳傳志，都不是所在行業(yè)的技術(shù)專家，但都擁有無以倫比的個人權(quán)威，凝聚了一大批專業(yè)技術(shù)人才，推動企業(yè)做強(qiáng)做大。他們并非沒有成就動機(jī)，只是很大一部分轉(zhuǎn)化為權(quán)力動機(jī)；其成就感的滿足并非直接來自個人工作的體驗(yàn)，而是間接來自組織發(fā)展、人才成長、社會貢獻(xiàn)所帶來的精神愉悅。“搭班子”“定戰(zhàn)略”“帶隊(duì)伍”“入模子”，是柳傳志投入精力最多的事。為了“組織”的成長和延續(xù)，他不惜“下狠手、開殺戒”；任正非總是自問：紅旗到底能打多久？《華為基本法》的出臺，西方管理的強(qiáng)力引入，以我為主的國際化策略，無不閃爍著他對組織思考的智慧之光。
