用人三則
那究竟有沒有能讓大多數(shù)老板把一般的管理者變成頂用管理者的通用辦法呢?很遺憾，沒有。因?yàn)檎_的做法首先需要大多數(shù)老板改變自己的性格和價(jià)值觀，但這樣很難，所以，優(yōu)秀的老板總是少數(shù)。
不信請看看，你能這樣做嗎？
不要培養(yǎng)預(yù)備干部
首先，把你公司的后備干部隊(duì)伍、你心中的接班人和你口上不承認(rèn)，但其實(shí)心中存在的親信們徹底取消，并且從心里相信：你看人的眼睛是不準(zhǔn)的，頂用的管理者必須是打拼出來的！就像現(xiàn)在美國民主黨總統(tǒng)候選人希拉里和奧巴馬之爭，不到最后一張選票，誰都不知道能不能成為候選人。
為什么？因?yàn)閷芾碚咦詈玫呐嘤?xùn)莫過于實(shí)戰(zhàn)！在一城一池的競選爭奪戰(zhàn)中，希拉里和奧巴馬都會鍛煉得比他們原來更堅(jiān)忍更包容更全面，從而更能勝任總統(tǒng)的職位。相反，皇帝的后代則一代不如一代。
因此，任何企業(yè)事先指定接班人的做法，至少有兩個(gè)直接缺點(diǎn)：一是，指定的接班人心理一定會發(fā)生變化——既然成為接班人了，就得有接班人的“樣子”。可是心理學(xué)告訴我們：必勝心理過強(qiáng)的運(yùn)動(dòng)員失誤率較高。企業(yè)管理是一個(gè)需要不斷追求卓越的創(chuàng)新過程，可是創(chuàng)新帶來的不一定是成功，往往風(fēng)險(xiǎn)大過成功!所以患得患失的接班人一定會比平常心的管理者犯更多錯(cuò)誤——要不過于冒險(xiǎn)，要不過于保守的錯(cuò)誤。
二是，一旦事先確定預(yù)備隊(duì)(特別是有很多人為規(guī)定條條框框的預(yù)備隊(duì)——學(xué)歷，年齡和資歷等等)，對那些沒有進(jìn)入預(yù)備隊(duì)的多數(shù)管理者就是一個(gè)打擊：“我們再怎么努力也沒戲了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟蹊徑——拆臺、跳槽、占便宜、玩世不恭……這種對大多數(shù)管理者士氣的殺傷，是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)承擔(dān)不起的巨大內(nèi)傷，因?yàn)槠髽I(yè)的成功恰恰需要大多數(shù)管理者的共同努力和精誠合作。
因此，讓大多數(shù)管理者感到公平的正確做法是：每個(gè)人都有機(jī)會登上企業(yè)最高管理者的位置，一切以經(jīng)營管理結(jié)果說話，不到最后一分鐘誰都不應(yīng)該知道，他(她)就是理所當(dāng)然的接班人。這才是企業(yè)最可靠的不拘一格選人才的穩(wěn)妥做法。因?yàn)樯虉龊腿松粯?，都是一場馬拉松，途中什么都可能發(fā)生。這就是海爾所說的：“賽馬不相馬。”因?yàn)橐粋€(gè)公司把注意力放在相馬上，馬群的注意力就分散了。
選定的管理者就是最好的管理者
其次，管理者一旦選定，你就必須從心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者：第一，他不會占你一分錢的便宜。因此，讓他承擔(dān)做事的責(zé)任，就必須給他相等的財(cái)權(quán)，不論多大籌碼，除了合理的流程和制度的監(jiān)督外，絕不應(yīng)該用人監(jiān)督人。否則，就是在懷疑他的誠信，一個(gè)被假設(shè)為賊的管理者是不可能全心全意為你服務(wù)的;一個(gè)不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平發(fā)揮？
第二，他的能力最適合目前這個(gè)職位。要讓他相信：他是最好的。讓一個(gè)管理者相信他是最好的莫過于給他權(quán)利。“天降大任”必須授大權(quán)；沒有大權(quán)，大任是空的；沒有大任，人怎么可能有擔(dān)當(dāng)？可惜，授權(quán)這個(gè)事同相信別人不偷自己錢的事一樣，是大多數(shù)老板最難做的事。“把權(quán)力交給他，生意做壞了，怎么辦？”于是，大多數(shù)老板的手下缺少頂用的管理者也就成為必然。
真正想獲得頂用管理者的老板每年都應(yīng)該在預(yù)算中專門計(jì)提一項(xiàng)管理者決策失敗費(fèi)，這是培養(yǎng)管理者必須花的培訓(xùn)費(fèi)。人是不能從別人的經(jīng)歷中吸取教訓(xùn)的，就像每個(gè)人都被家長警告過火會燒手，但誰沒有被火燒過？只有被火燒過了，我們才知道火；只有犯過錯(cuò)誤的管理者，才能成為頂用的管理者。讓人成熟的不是歲月，而是經(jīng)歷，管理者同理。
其實(shí)，信任和授權(quán)是老板們對管理者最難做的事。因?yàn)槿瞬皇羌?，很難做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長就這樣怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信；你認(rèn)為他們不能干，他們就真不能干。信任和授權(quán)是管理者成長的水分和土壤。這就是心理學(xué)的期望理論——人與人的關(guān)系互動(dòng)往往導(dǎo)致期望成真。老板對管理者的過度防范往往會導(dǎo)致管理者真的背叛。
斷后路——不成功則成仁
最后，一旦任命了管理者，就要斷后路，讓他知道這不是鍛煉，干不好只有被免職或開除。騎驢看唱本與破釜沉舟的人，心態(tài)是不同的，正是不同的心態(tài)才導(dǎo)致不同的命運(yùn)。不僅要斷管理者的后路，老板更要自斷后路，不要為一個(gè)職位準(zhǔn)備一個(gè)超級候補(bǔ)，這是一個(gè)表面看似合理和穩(wěn)妥的人事應(yīng)急方案。然而這種安排在給老扳帶來心理安慰的同時(shí)，必然會為企業(yè)內(nèi)斗埋下伏筆。想想看，是人，誰總安于為大局著想長期坐冷板凳？因此摩擦是必然的，于是，在位管理者的發(fā)揮不可能不受到影響。再于是，是人選錯(cuò)了，還是沒有把人用好的問題就又交織到一起了。
其實(shí)很多人不知道，韋爾奇在最后決定伊梅爾特做接班人的同時(shí)，又做了一個(gè)讓人匪夷所思的決定。他把另外兩個(gè)為通用工作了20多年的候選人炒了!他說：這兩個(gè)人到世界任何500強(qiáng)的大公司，都是優(yōu)秀的CEO人選，但我不能把他們留在通用電器，我會親自把他們介紹到別的公司工作。”
人們問他為什么？他說：“為伊梅爾特掃清障礙。”
絕!真是既生瑜，何生亮？
頂用的管理者就是這樣用出來的。
