二、勤教嚴(yán)繩
自韋爾奇任通用電氣公司總裁以來，對公司進(jìn)行大刀闊斧的改革，在改革的過程中通用電氣幾乎對所有的部門削減成本，卻對它的培訓(xùn)中心—克羅頓投資4500萬美元，用以興建一棟建筑物和改善原有的教學(xué)設(shè)備，面對經(jīng)濟(jì)的全球化、信息技術(shù)的發(fā)展深刻影響傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。為了使通用電氣更好的適應(yīng)時代的發(fā)展，韋爾奇的目標(biāo)是把GE建設(shè)成為非正式的學(xué)習(xí)組織。而克羅頓是重要的學(xué)習(xí)、溝通、交流基地。韋爾奇每月都不惜余力到克羅頓給公司領(lǐng)導(dǎo)層上課、說服、辯論?？肆_頓的的課程直接與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相聯(lián)系，經(jīng)理人員到那里尋求解決辦公室里困擾他們的鑰匙。杰克將克羅頓視為創(chuàng)新管理的實(shí)驗(yàn)室以及激發(fā)新主意的好地方。這個培訓(xùn)中心獨(dú)到之處在于：（1）為通用電氣的高層主管和接受訓(xùn)練的基層主管之間提供一個開放的溝通渠道；（2）激發(fā)出史無前例的坦誠，通過毫無限制的辯論刺激創(chuàng)意，從而消除各個機(jī)構(gòu)的文化傳統(tǒng)支持的任何官僚主義的殘余；（3）向通用電器公司的主管灌輸通用電器公司的新價值觀。（4）每個在此進(jìn)修的主管把它作為傳播公司經(jīng)營概念到整個組織的“修道院”。通用電氣的教育立足于解決實(shí)際的問題，而不是空洞的理論。
在克羅頓培訓(xùn)中心非常鼓勵能增進(jìn)總裁與高級人員互動的無拘無束的討論方式。其目的在于灌輸及培養(yǎng)韋爾奇最重視的價值觀念：自信、坦率，以及面對現(xiàn)實(shí)的勇氣，哪怕是身處堅困的逆境。例如在培訓(xùn)的基層管理人員和大學(xué)生曾經(jīng)討論過這樣的議題：杰克韋爾奇是通用電氣公司有史以來最偉大的總裁。
通用電氣的經(jīng)營策略和目標(biāo)簡單明確，對達(dá)不到要求的部屬，韋爾奇會毫不猶豫的懲罰。1981年他上任后就要求通用電氣所有的事業(yè)部在自己的領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二，否則將面臨被撤掉或出售。為此，GE總共撤走從煤礦到電熨斗等117個企業(yè)的資金。公司在1981年裁員了9%后，1983年和1984年，通用電氣公司又裁掉三萬七千人。韋爾奇是不會優(yōu)柔寡斷的，如在培訓(xùn)中心的提問會上，一位業(yè)績不佳的部門經(jīng)理憂郁問其部門前途，韋爾奇說：“你們部門已在出售之列，不巧今天上午剛談好這筆出售生意。正如韋爾奇的一位合伙人所說的：“韋爾奇會說是，不過他從不說也許”。
韋爾奇在十分重視通用電氣公司倫理道德的教育，從1985年起，公司要求主管必須對“不當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)及缺乏勤勉”而使部屬從事不當(dāng)行為負(fù)起責(zé)任。遵守倫理道德也成為工作職責(zé)和績效評估的一部分。韋爾奇對通用電氣的主管說：“在有關(guān)清白和公司政策方面，信息非常明確。你們必須對自己組織的行為負(fù)責(zé)。擒賊擒首，公司對于任何人有任何違法行為，決不寬待。”若部門的業(yè)績欠佳，韋爾奇還會給機(jī)會，但員工違反了職業(yè)原則，韋爾奇會立即開除。如以色列空軍將領(lǐng)多藤與通用航空發(fā)動機(jī)企業(yè)的一名員工勾結(jié)，將超過3000萬美元的美國政府基金轉(zhuǎn)存入多藤的帳戶，多藤被以色列判刑，被起訴的通用電氣公司員工則被開除。通用電氣充分與聯(lián)邦調(diào)查員合作，最后還簽付了6900萬美元的和解金。
三、剛?cè)岵?jì)
韋爾奇在管理上會給部屬很大的自主空間，前提是要干的好。正如一位部門經(jīng)理說的：“如果你干的好，你會比大多數(shù)上市公司的經(jīng)理有更大的自由。但是當(dāng)一個部門表現(xiàn)欠佳時，控制權(quán)會被牢牢的收回”。
韋爾奇下面有20名左右的負(fù)責(zé)人，每一次加薪或減薪，每一份獎金，每一次優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的授予總伴隨著充滿期望和坦誠的交談。通用電氣公司高級副總裁蓋利說：“韋爾奇總能剛?cè)岵?jì)，當(dāng)他交給你獎金或優(yōu)先認(rèn)股權(quán)時，他同時也會讓你知道他來年想要的東西。”
通用電氣的發(fā)展，韋爾奇很高興讓員工得到實(shí)惠，1998年通用電氣確定薪水的增幅4%的目標(biāo)，但是在無職位晉升的情況下，基本薪水一年中增加25%，現(xiàn)金獎金在一年中的增幅可在基本薪水的70%到200%不等。他擴(kuò)大認(rèn)股權(quán)的范圍，在以前只有高級管理人員有資格得到，現(xiàn)在約有27000雇員持有認(rèn)股權(quán)。僅1998年第一季度約3900名雇員獲得認(rèn)股權(quán)的凈收益達(dá)52億美元，審閱獎金名單令韋爾奇高興不已，他說：“這意味著每人都得到獎勵，而不是我們幾個人。他們有了孩子的學(xué)費(fèi)，或買下第二個房子。這才是真正的樂趣所在。”當(dāng)然韋爾奇依舊要求領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)給手下的獎勵應(yīng)體現(xiàn)差別，不搞平均主義。
韋爾奇用人的方法還有非正式價值的一面，例如他會經(jīng)常寫便箋給不同層面的GE員工，當(dāng)韋爾奇提起圓珠筆不一會兒就完成一便箋，接著迅速傳真給接收人，第二天便把原件寄到，便箋無一不語氣親切而又發(fā)自內(nèi)心，蘊(yùn)藏了無比的影響力。寫這些便箋的目的就是為了鼓勵、激發(fā)和要求行動。如鉆石工業(yè)部的負(fù)責(zé)人伍德伯恩因?yàn)椴幌胗绊懰畠旱膶W(xué)業(yè)而婉拒一項工作升遷，韋爾奇便給他寫了一張這樣的便箋：“比爾，我們喜歡你有很多原因—其中一個原因就在于你是一個非常特別的人。今天早上你又一次證明了這一點(diǎn)。這樣做于你本人和家人都有好處。將鉆石生意經(jīng)營成一項偉大的業(yè)務(wù)，堅持你的優(yōu)先考慮。”對于伍德伯恩來說，這封便箋是一個非常重要的表示，他說：“這表明韋爾奇看中我并非因?yàn)槲沂且幻?jīng)理，而是作為一個人。這很重要。”有時部屬有意外之喜，把手伸到錢袋碰到獎金。每星期他會不事先通知造訪某些下屬辦公室或工廠，臨時安排與下層經(jīng)理人員共進(jìn)午餐等等。
韋爾奇說：“我們應(yīng)該創(chuàng)造一種氣氛，任何人都可以在遇到問題時侯直接向能夠解決問題的人直接對話”。他采取許多措施讓工人參與生產(chǎn)管理，提高效率。使工人是企業(yè)經(jīng)營的直接參與者，使他們有高度的歸屬感和責(zé)任感。更快、更有生產(chǎn)效率和更有競爭力的途徑是釋放每個工人的能量、智慧和自信”。
韋爾奇還實(shí)施了“傾力解決”計劃，集中公司內(nèi)外、上下各方面智慧去培植、收集并實(shí)施好點(diǎn)子的經(jīng)營策略。這個計劃使雇員擁有一定的權(quán)利，但又不放棄領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)，他說：“我們想讓每一個人都有發(fā)言權(quán)，我們需要每一個人的想法?，F(xiàn)在，不再是某個人駕駛著船引導(dǎo)前進(jìn)，而是某個人與大家團(tuán)結(jié)在一起，傾力駕駛這艘船。”他認(rèn)為一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的最重要的事情是去尋找、珍惜和培育每一個人的呼聲和尊嚴(yán)，這才是最終的關(guān)鍵因素。
面對愈來愈激烈的競爭，變幻無常的經(jīng)營環(huán)境，通用電氣公司的成功給二十一世紀(jì)企業(yè)的生存與發(fā)展帶來啟迪。韋爾奇在通用最大的成功也許是把通用電氣塑造成積極學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的大家庭。
