自“達芬奇“品牌事件后，很多企業(yè)談品牌色變，更有甚者將中國品牌視為“掛羊頭賣狗肉”式的品牌泡沫化、空心化加以否定。對于企業(yè)來說，不做品牌就意味著做銷量，銷量與規(guī)模，品牌與利潤雖然未必是因果關(guān)系，但有其內(nèi)在邏輯聯(lián)系。從消費金字塔結(jié)構(gòu)來看，做銷量是下行，向更大范圍的消費群體靠攏；做品牌是上行，向更注重高端消費群體升級。
歷史教你如何抉擇
放眼世界，全球經(jīng)濟大變局，舊有市場經(jīng)濟秩序，將被打破，重構(gòu)新的市場環(huán)境。國內(nèi)很多企業(yè)一直糾結(jié)于做品牌還是做銷量？做利潤還是做規(guī)模？一直讓企業(yè)的決策層猶豫不決，何去何從時，不妨回顧歷史：有很多戰(zhàn)略思想充滿智慧，并且對后世企業(yè)經(jīng)營管理，品牌建設(shè)均具有一定的參考決策價值。
劉伯溫處于元末明初動蕩劇變社會，在以陳友諒、張士誠、朱元璋為主要抗元力量的競爭格局中，朱元璋早期戰(zhàn)略謀士朱升為其定下爭天下（企業(yè)做品牌）九字決：“高筑墻、廣積糧、緩稱王”循序漸進的戰(zhàn)略。但在實現(xiàn)戰(zhàn)略過程中，朱元璋發(fā)現(xiàn)陳友諒的勢力發(fā)展更快，更強，長此以往，難以撼動其領(lǐng)導(dǎo)地位。
在困惑，百思不得其解時遇到劉伯溫，劉力排眾議，提出：“陳友諒弒主自立，名號不正。……張士誠竊踞江、浙，稱孤道寡，若東西夾擊，勢必腹背受敵，殆矣！……陳氏滅，張氏勢孤，一舉可定”的逆勢創(chuàng)新戰(zhàn)略。朱元璋采納了劉伯溫的戰(zhàn)略建議，不出幾年一統(tǒng)大業(yè)，建立大明帝國。
第二個案例，韓國三星公司在上世紀80年代前一直在做銷量，為世界品牌OEM，在韓國經(jīng)濟發(fā)展后及1988年的漢城奧運會后，通過對企業(yè)資源的積累，技術(shù)、管理能力的提高，有了相當(dāng)?shù)母偁幓A(chǔ)，只在企業(yè)的自主知識產(chǎn)權(quán)、核心競爭力略有不足，在董事長李健熙為首的企業(yè)決策層，根據(jù)對市場發(fā)展態(tài)勢的判斷，準(zhǔn)確定位戰(zhàn)略，最終，決定放棄做銷量，轉(zhuǎn)而做品牌，極力打造企業(yè)核心競爭力。經(jīng)過十多年的努力，三星集團轉(zhuǎn)型成功，年營銷額超過2000億美元，品牌價值全球數(shù)一數(shù)二。做銷量，還是做品牌，關(guān)鍵在于對外部市場環(huán)境的正確判斷，企業(yè)內(nèi)部能力的準(zhǔn)確定位。
朱升與劉伯溫戰(zhàn)略相比較，有個明顯的區(qū)別：朱升是現(xiàn)實主義，采用循序漸進策略，弱者穩(wěn)妥思維，只比較集團的硬實力，忽視軟實力，將朱元璋定位為弱者，競爭主動權(quán)旁落。中國企業(yè)經(jīng)營決策層，有極大部分人是這樣的思維，特別是民營企業(yè)主表現(xiàn)更為突出，既可以理解為穩(wěn)扎穩(wěn)打，也可以理解為戰(zhàn)略思維力差，錯失良機。劉伯溫是理性主義，強者破局思維，對時局有充分的認識，競爭對手入木三分的判斷，將朱元璋定位為強者，充分配置好資源，調(diào)配得法，現(xiàn)在就可對陳用兵，并戰(zhàn)而勝之，然后再順勢破吳。美的集團在2008年全球金融危機之時，實行擴張戰(zhàn)略，就有劉伯溫戰(zhàn)略思維的影子，到今年初的大裁員與其戰(zhàn)略的關(guān)系不大，而與企業(yè)的核心競爭力和創(chuàng)新力沒有質(zhì)的飛躍有相當(dāng)大的內(nèi)在聯(lián)系。同樣的時局（競爭環(huán)境），同樣的對手，不同的信息收集渠道，不同的視角判斷，會得出截然不同的結(jié)論和結(jié)果。
品牌戰(zhàn)略該如何選擇
作為中國已經(jīng)解決了生存問題的企業(yè)（既無品牌，也無銷量掙扎在生存線的企業(yè)不在此討論之列），企業(yè)在決策前內(nèi)部經(jīng)常性地出現(xiàn)兩種截然相反的結(jié)論--做品牌還是做銷量，做利潤還是做規(guī)模？你選擇朱升的品牌戰(zhàn)略，還是選擇劉伯溫的品牌戰(zhàn)略?
很多企業(yè)大張旗鼓，投入大量資源進行品牌建設(shè)，肉包子打狗，以失敗告終。原因大致有：對市場環(huán)境判斷錯誤南轅北轍、對競爭對手不明無的放矢、對自身能力評估過高所導(dǎo)致“滑鐵盧”三個方面。一個成功的品牌決策必然離不開三者的正確定位與有機結(jié)合。
企業(yè)做品牌，還是做銷量？做利潤，還是做規(guī)模？其決定因素是什么？如果套用上述故事的戰(zhàn)略思維，即對時局（市場環(huán)境）正確判斷，競爭對手準(zhǔn)確識別，企業(yè)自身能力明確定位，在此基礎(chǔ)上才能決定做品牌，還是做規(guī)模。
因此，依我觀察，需要評估市場環(huán)境、競爭對手、自身能力以及分析如下的一些問題才能對做品牌，還是做銷量才能胸有成竹。
市場環(huán)境
“和平、發(fā)展”是世界大環(huán)境，和平、發(fā)展就預(yù)示著自然消費，產(chǎn)能過剩、商品競爭激烈、創(chuàng)新周期縮短、產(chǎn)業(yè)鏈大調(diào)整、原有經(jīng)濟格局糾纏撕裂的市場環(huán)境，不同經(jīng)濟階級博弈程度加劇，各國貿(mào)易保護壁壘高筑。
以買方市場為先導(dǎo)的經(jīng)濟規(guī)律，讓中國經(jīng)濟在國際經(jīng)濟體系中的地位越來越重要。從歐美金融危機求助于中國，中國成為全球奢侈品最大市場，各國為了吸引中國游客不斷降低入境門檻，國內(nèi)“保就業(yè)、穩(wěn)物價、拉內(nèi)需、調(diào)結(jié)構(gòu)、穩(wěn)增長”的國家策略，世界500強中國占有69強，是品牌成長率最高的國家，這些有效的信息充分表明中國企業(yè)做品牌的大環(huán)境與時機是逐漸形成的。
即使在外貿(mào)出口不暢的前提下，對中國品牌的創(chuàng)建影響并不大，因為絕大部分中國外向型企業(yè)沒有自主品牌，出口大多以O(shè)EM、ODM的形式出現(xiàn)，在國外幾乎沒有任何品牌知名度可言。隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，在未來一定時期，中國成為全球品牌最大消費市場是必然趨勢，屆時，全球品牌看中國，中國品牌影響世界。在國內(nèi)發(fā)跡的品牌，同樣能成為全球化品牌。
競爭對手
如何鎖定競爭對手？中國前十年外向型經(jīng)濟發(fā)展模式，輕品牌建設(shè)，重規(guī)模發(fā)展，使中國企業(yè)只重視產(chǎn)品與成本，較少研究經(jīng)營模式、品牌運作，了解外國同行就更少。相對而言，國內(nèi)企業(yè)主要顯性的業(yè)內(nèi)競爭對手，企業(yè)比較容易甄別，而隱性的可替代及外國的競爭對手，就難以識別。即使大致上能認清主要的競爭對手，但對競爭對手信息收集渠道，方式、手段上的欠缺，收集到的信息要不是凌亂的，就是不系統(tǒng)碎塊式信息，自然價值不大。即使信息是“明碼實價”的真材實料，也難以起到較大的作用。因為，企業(yè)自身對情報收集、整理、分析、決策系統(tǒng)能力的不足，難以有效對信息進行高效處理。企業(yè)品牌建設(shè)能力和競爭力從某個程度來說，就體現(xiàn)在企業(yè)信息綜合分析、決策能力上。
近日蘋果推出4G平板電腦，其速度比原來3G版本快10倍，圖像清晰度比擬高清電視。研發(fā)決策的過程就在于客戶在使用蘋果3G電腦時對其速度慢，圖像效果差進行了投訴。那么，蘋果研發(fā)部門順藤摸瓜，用極短的時間就推出了4G蘋果電腦。其他主要競爭對手可能還在研究蘋果3G電腦技術(shù)時，蘋果挾先導(dǎo)優(yōu)勢，已經(jīng)開始迎合和滿足消費者的需求了，形成了競爭企業(yè)間信息不對稱上的優(yōu)勢。
中國企業(yè)的通病喜歡關(guān)注、模仿行業(yè)先行者的產(chǎn)品、營銷、經(jīng)營模式，即使對手是100億企業(yè)，自己只有2000萬元的產(chǎn)值，也將對手當(dāng)作主要競爭對手，這源于信息系統(tǒng)處理上的混亂。對主要競爭對手的判斷，可以從客戶群體，銷售渠道、產(chǎn)品定位、價格體系、品牌定位、企業(yè)能力等方面加以識別，甚至從渠道直接沖突，雙方促銷對銷量的波動上進行鎖定。主要競爭對手的選擇，使企業(yè)資源能力更聚焦，更容易突破。企業(yè)競爭是基于現(xiàn)在，受時間和空間的限制，只要比主要的競爭對手強點，企業(yè)就是壓跨駱駝背上的那根稻草。
自身能力
市場環(huán)境大好，競爭對手不強，行業(yè)發(fā)展前景看好，是否就可以奮不顧身加大投入？這是陷阱。中國30多年經(jīng)濟的高速發(fā)展是否每個人均獲得發(fā)展紅利呢？答案是否定的。產(chǎn)生這些原因的結(jié)果由每個人支配的資源、擁有的能力、核心競爭力三要素來決定的。誠然，企業(yè)也如此。
資源
指企業(yè)的有形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)。特別是經(jīng)營理念、人才、技術(shù)、專利、品牌、資質(zhì)等環(huán)節(jié)才是企業(yè)面對未來競爭與挑戰(zhàn)的底氣。但很多企業(yè)看重的是有形資產(chǎn)，廠房的面積多大，員工多少、設(shè)備投資多大、倉儲產(chǎn)品價值、市值多大等作為炫耀的資本。以今天眼光對待明天的競爭，人才容易流失，品牌容易縮水，容易造成無形資產(chǎn)的萎縮，企業(yè)的競爭力逐漸退化。
能力
企業(yè)在發(fā)展形勢好時容易高估自身能力，發(fā)展形勢差時，往往低估自身能力。如何客觀理性認識自身能力和競爭對手能力很關(guān)鍵。如上述劉伯溫對朱元璋、陳友諒、張士誠三者能力的正確評估，才能有效實施新的戰(zhàn)略，做出做品牌，還是做銷量的戰(zhàn)略決策。很多企業(yè)提出奮斗目標(biāo)為世界500強，但企業(yè)的核心人才還是與老板一起創(chuàng)業(yè)的難兄難弟，別說引進世界500強企業(yè)的頂尖人才，就是高層考察世界500強企業(yè)的個案都鮮見，沒有與強者為伍，與強者競爭，能成為強者是癡心妄想。從這個角度出發(fā)，我們就不難理解為何TCL、聯(lián)想等企業(yè)要收購?fù)赓Y品牌企業(yè)的目的，旨在拓寬國際視野，融入國際競爭中、與強者為伍。
核心競爭力
企業(yè)的核心競爭力體現(xiàn)在企業(yè)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的制定、人才、技術(shù)、品牌、專利、先進理念、管理模式、客戶資源、渠道優(yōu)勢等方面。戰(zhàn)略定位明確的企業(yè)，由于系統(tǒng)性、前瞻性、競爭意識強等原因，核心競爭力態(tài)勢強勁。如華為、三一重工等企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期并沒有任何優(yōu)勢，但圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，十年如一日地打造企業(yè)的核心競爭力，十年，二十年磨一劍，終于確立了企業(yè)在世界行業(yè)中的超強核心競爭力。
通過上述問題進行整理、分析、研究，得出企業(yè)健康與競爭力等指數(shù)，并客觀回答所提問題，如果自我評估，得分在70分以上，做品牌的成功率還是比較高的，低于60分的還是按老路走吧。如此，企業(yè)決策層應(yīng)該心中有譜，而非左右為難。國內(nèi)品牌消費已然形成，有能力，有核心競爭力的企業(yè)請勿錯過千載難逢的時機。
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品牌是對消費者的承諾
我們每天都要吃的大米，大米從選種開始就在做品牌。
我見過一種叫“鴨造米”的大米，這種米是香港大地協(xié)會的會長鄭一石和美籍華人陳海明兩人在廣東省懷集縣詩洞鎮(zhèn)承包了一個農(nóng)場生產(chǎn)的綠色環(huán)保米。這種環(huán)保米不用施肥、也不用噴灑農(nóng)藥除蟲，只是在種有水稻的稻田里養(yǎng)殖了很多鴨子，然后，利用鴨子除蟲，通過鴨糞作為肥料培植生產(chǎn)出的稻米。這種米可以說是一種天然環(huán)保米，每斤米可賣到二十多元一斤，每斤米比泰國香米還貴出二十元，還供不應(yīng)求。但我們看到，這種米沒有做過任何廣告宣傳，但從選擇谷種開始它就按照做品牌的方式作出品牌承諾--綠色、環(huán)保，比較天然，沒有人造的污染，從而深受消費者的認可！假如大米是那種過了蠟的大米你敢經(jīng)常購買嗎？這樣沒有按品牌承諾去生產(chǎn)的大米肯定不會有銷量。
所以，不要錯誤地把做廣告、做宣傳、做活動等等叫做做品牌，其實做品牌是給消費者作出一種承諾。
